A to ich wynagrodzenia wciąż rosną najszybciej. Rozmowa z Moniką Kosterą i Jerzym Kociatkiewiczem, współautorami książki „Zarządzanie w płynnej nowoczesności”.
Magda Roszkowska: W waszej książce-rozmowie z profesorem Zygmuntem Baumanem oraz Ireną Bauman, architektką i wykładowczynią studiów miejskich, zatytułowanej Zarządzanie w płynnej nowoczesności, wszyscy rozmówcy zgadzają się co do jednego: w dzisiejszym świecie kryzys zarządzania dotyka niemal każdy typ organizacji. Co właściwie przestało działać i dlaczego?
Monika Kostera: W kontekście obecnego kryzysu powinniśmy mówić o dwóch koncepcjach zarządzania, które przestały się sprawdzać. Pierwsza z nich dominowała w ubiegłym stuleciu. W dużym uproszczeniu, organizację funkcjonującą według tego modelu charakteryzowała ściśle określona hierarchia. Każdy z jej pracowników oraz kadra zarządzająca byli przypisani do wykonywania konkretnych czynności, ponosząc za nie odgierpowiedzialność. Im ktoś znajdował się wyżej na drabinie hierarchii, tym jego odpowiedzialność była większa.
Podstawową zaletą tego modelu zarządzania jest jego stabilność. Oznacza to, że relacja pracodawca – pracownik nastawiona jest na trwanie, a interesy zatrudnionego są chronione przez większe struktury, takie jak związki zawodowe czy rady pracownicze. Innymi słowy, cała sieć relacji i wzajemnych zobowiązań służy realizowaniu strategii firmy, równocześnie zapewniając pracownikom bezpieczeństwo zatrudnienia. Z drugiej jednak strony taki model funkcjonowania organizacji jest mało elastyczny i słabo przystosowany do wprowadzania zmian.
I w ten sposób działały na przykład fabryki w latach 50.?
MK: Tak. Ale w pewnym momencie rozwoju kapitalizmu sztywny charakter tego hierarchicznego modelu zaczął utrudniać efektywne działanie. Dlatego w latach 80., a w Polsce trochę później, bo po upadku PRL-u, w latach 90., więzi w tej ściśle określonej strukturze organizacyjnej ulegają rozluźnieniu. Na scenie pojawia się nowy, dużo bardziej płynny model zarządzania. Firmy nie realizują już swoich celów w oparciu o funkcjonującą w ich obrębie strukturę i podział kompetencji, ale na różne inne sposoby, na przykład poprzez outsourcing, zatrudnianie na umowach śmieciowych czy podejmowanie współpracy z jednoosobowymi działalnościami gospodarczymi. Od późnych lat 90. twarzą tego modelu staje się freelancer.
Obecnie dotarliśmy jednak do punktu, w którym nie działa ani sztywne, ani płynne zarządzanie organizacjami.
Dlaczego?
Istnieje co najmniej kilka teorii na ten temat. Osobiście jestem zwolenniczką szeroko pojętego podejścia systemowego, według którego od dłuższego czasu system po prostu kończy swój żywot, a my czekamy na pojawienie się czegoś nowego, myślimy, co to mogłoby być – i o tym właśnie jest nasza książka.
Dotarliśmy do punktu, w którym nie działa ani sztywne, ani płynne zarządzanie organizacjami.
Jerzy Kociatkiewicz: Jedną z przyczyn pata systemów zarządzania jest sprowadzanie wszelkich problemów społecznych i organizacyjnych do wspólnego mianownika finansowego. Panuje przekonanie, że różnego rodzaju dylematy związane z zarządzaniem można rozwiązać ustaliwszy, jakie zasoby finansowe należy przeznaczyć na ich przezwyciężenie. Niestety, takie myślenie powoduje, że całe mnóstwo kluczowych kwestii społecznych i etycznych zostaje wyrzucone poza nawias. Ale przecież sam fakt ich pomijania nie sprawia, że znikają. Przeciwnie, przez lata pozostając poza radarem systemu, nawarstwiają się. W tej chwili nierozwiązane problemy…
Jakie na przykład?
Chociażby rosnące nierówności społeczne czy dewastacja środowiska naturalnego urosły do takiej skali, że nie da się ich dłużej ignorować, równocześnie jednak w obrębie istniejącego, neoliberalnego systemu globalnej gospodarki i dominujących modeli zarządzania przedsiębiorstwami nie dysponujemy narzędziami, by je rozwiązać. Mamy więc do czynienia z permanentnym kryzysem zarządzania. Od wielu lat coraz to nowe badania wskazują na brak jakiegokolwiek związku pomiędzy wynagrodzeniami prezesów korporacji a sukcesami prowadzonych przez nich firm. Mimo to ich wynagrodzenia rosną najszybciej, a wprowadzane przez różne państwa regulacje nie przynoszą żadnych skutków. Choć to właśnie pracowników takich sektorów, jak służba zdrowia czy oświata brakuje, a nie prezesów.
Na ironię zakrawa fakt, że porzucenie stabilnych struktur zarządzania na rzecz modelu płynnego związane było z ogromnymi nadziejami. W końcu jeszcze całkiem niedawno każdy chciał być freelancerem. Dziś ponurym tego powidokiem są wciąż powiększające się rzesze zatrudnionych na śmieciówkach prekariuszy. I znowu: co poszło nie tak?
MK: To prawda, płynność przyjmowana była z otwartymi ramionami, bo ludzie wyobrażali sobie, że dzięki rozluźnieniu skostniałych struktur ich praca stanie się bardziej twórcza i innowacyjna. Pamiętajmy, że stabilny model zarządzania blokował szereg nie tylko niemoralnych, ale też nowatorskich przedsięwzięć, bo jak wspomniałam, źle znosił jakiekolwiek odstępstwa od przyjętych procedur. Model płynny dawał nadzieję na zmianę, bo oferował nową filozofię funkcjonowania organizacji. Promował innowacyjność i przedsiębiorczość. Bardzo modne stało się wówczas podejście do zarządzania oparte na zasadzie „twórczej destrukcji”: przedsiębiorcy z ciągle nowymi, rewolucyjnymi pomysłami mieli podtrzymywać permanentny wzrost ekonomiczny. Zamiast sztywnych struktur naczelną cechą zarządzania firmą miało stać się działanie w ścisłym kontakcie z potrzebami rynku.
czytaj także
JK: Trzeba też powiedzieć, że do pewnego stopnia te ogromne nadzieje pokładane w płynnym modelu zarządzania były oparte na iluzji, która wzorcowego freelancera widziała w pisarzu. Wyobrażaliśmy sobie, że odtąd wszyscy na własnych warunkach i w wyznaczonych przez siebie ramach będziemy wykonywać ciekawą pracę, na którą dodatkowo będzie zapotrzebowanie. Oczywiście zdecydowana większość osób pracujących jako tak zwani „wolni strzelcy”, czyli na podstawie umów czasowych, nie realizuje się w zawodach wymagających wysokiego wyspecjalizowania, wiedzy czy twórczego zaangażowania. Przeciwnie, dzisiejsi freelancerzy to najczęściej elementy łatwo „zastępowalne”. W późnym kapitalizmie rzeczywistym ucieleśnieniem figury wolnego strzelca okazuje się kelner czy osoba sprzątająca.
MK: Co więcej, wysoko wykwalifikowani pracownicy etatowi też nie mają powodów do zadowolenia. Kiedyś marzyliśmy o tym, że pracownicy przyszłości będą niczym mistrzowie rzemieślniczy – staną się samozarządzającymi podmiotami twórczo rozwijającymi swoją profesję. Badania pokazują jednak, że dziś profesjonalistami zarządza się dokładnie tak samo jak pracownikami wykonawczymi. W organizacjach zatrudniających osoby wysoko wykwalifikowane wcale nie ma przestrzeni dla samostanowienia. Największa bolączka naszych czasów polega jednak na tym, że gdziekolwiek spojrzymy, tam dostrzeżemy kompletny pat systemowy – niezależnie, czy organizacja realizuje płynny, czy bardziej stabilny model zarządzania. I naprawdę niewielu naukowców pozostających w kontakcie badawczym ze światem organizacji czy praktyków zajmujących się zarządzaniem wierzy, że jeszcze jakiś duch ostał się w tym systemie.
Bauman: Jak zmienia się natura pracy i działania w czasach bezkrólewia
czytaj także
Sytuację, w której obecnie tkwimy, Zygmunt Bauman nazywał czasem interregnum – stare umiera, ale nowe jeszcze się nie narodziło. Jak najlepiej ten czas opisać?
JK: Przede wszystkim wiąże się on z fundamentalnym brakiem wiary w system we wszelkich jego przejawach. W kontekście zarządzania jest to w dużym stopniu związane z coraz większym osłabianiem pozycji pracownika, co generuje ogromne pokłady nawarstwiającej się frustracji. Obietnice, które składano pracownikom od lat 50. do 80., poszły w zapomnienie. Dziś nie możemy mówić ani o bezpieczeństwie zatrudnienia, ani o bezpieczeństwie emerytalnym czy o możliwości tworzenia długofalowych planów finansowych. To interregnum to konsekwencja rosnących nierówności społecznych. Obecnie nawet bogate państwa Zachodu są pełne biednych ludzi. Nowe płynne formy zatrudnienia oddają w ręce przedsiębiorców i menedżerów pełnię władzy nad losem osób zatrudnionych. Musimy więc wypracować i wdrożyć rozwiązania, które będą ich chronić, pozwalając jednocześnie na czynny udział we współczesnej gospodarce.
Obecnie nawet bogate państwa Zachodu są pełne biednych ludzi.
MK: Gdy na początku lat 80. w Szwecji studiowałam zarządzanie, to podstawową zasadą, którą musieliśmy przyswoić, było to, że człowiek jest bardzo ważnym elementem w firmie, a najistotniejsze jest zdobycie lojalności pracownika, w związku z czym, gdy już raz się go zatrudni, trzeba o niego dbać, rozwijać go i edukować. Gdy dziś opowiadam o tym studentom, są zdziwieni, bo o takim podejściu właściwie nikt już nie mówi. Mało tego, coś, co dla mnie było aksjomatem, przez nich kategoryzowane jest jako czysta fantazja.
No dobrze, ale mimo wszystko firmy i instytucje publiczne nadal działają. Chyba jakieś procedury naprawcze są wprowadzane przez kadry zarządzające?
JK: Wyłącznie zachowawcze i aplikowane jakby z konieczności. Firmy wprowadzają cięcia, reorganizują się, dokonują zwolnień, uszczelniają regulaminy, uszczegółowiają odpowiedzialność pracowników i tak dalej. Natomiast praktycznie nie spotyka się ludzi, którzy wierzą, że w ten sposób zbudujemy lepsze społeczeństwo. Przeciwnie, traktuje się te zmiany jako tymczasowy plaster zasłaniający gnębiące nas długofalowe problemy.
MK: Jedna ze strategii naprawczych korzysta z argumentu siły: znów pojawiło się zapotrzebowanie na autorytarnych czy wręcz psychopatycznych przywódców. Badania pokazują, że ostatnio coraz więcej szefów, próbując zarządzać organizacjami, zachowuje się właśnie w ten sposób.
JK: Jeszcze inna strategia polega na uzależnianiu sukcesu firmy czy jej reorganizacji od innowacji technologicznych. Tu dobrym przykładem jest Uber. Oczywiście, niezależnie od osiągnięć na rynku, także tego typu firmy wpisują się w opisaną powyżej historię, bo nie generują stabilnych i bezpiecznych form zatrudnienia. Pamiętajmy o tym, że rzeczywiste rozwiązania nie mogą pochodzić z wewnątrz systemu, trzeba ich szukać na zewnątrz.
czytaj także
MK: W tym kontekście warto też przypomnieć słowa Zygmunta Baumana, który twierdził, że człowiek często zamiast używać technologii do celów zgodnych z psychiką, potrzebami czy wartościami, próbuje się do niej dostosować. Dlatego technologia staje się kolejną sztywną ramą, w którą jesteśmy jako ludzie wtłaczani, ale czy naprawdę o tym marzyliśmy? Nie sądzę.
W książce bardzo mocno podkreślacie, że ten „pat systemowy” wiąże się z głębokim kryzysem odpowiedzialności. Na czym on polega i kto dziś może na siebie wziąć brzemię odpowiedzialności?
MK: To jest bardzo ciekawa kwestia, bo o ile w hierarchicznej strukturze zarządzania zakres odpowiedzialności zależał od zajmowanego szczebla kierowniczego, o tyle dziś odpowiedzialność zrzucana jest na pracowników. Ta tendencja naukę o zarządzaniu wywraca do góry nogami, bo jeszcze nie tak dawno temu zarządzanie było utożsamiane z braniem odpowiedzialności za firmę, za pracowników, za siebie i przede wszystkim za przyszłość.
JK: Dziś coraz częściej mamy do czynienia z rozdzieleniem władzy od odpowiedzialności. Coraz więcej odpowiedzialności zostaje przerzucone w dół z właścicieli na zarządzających, a potem na pracowników, natomiast ten proces nie wiąże się z analogicznym kierunkiem redystrybuowania władzy i sprawczości. Na przykład pracownik wspomnianego Ubera jest zmuszony do brania całej odpowiedzialności za swoją pracę, także tej finansowej, nie ma jednak wpływu na kształtowanie warunków, na jakich jest zatrudniony. Owszem, może wybierać godziny, w których jeździ, ale by utrzymać się na powierzchni, musi pracować zawsze wtedy, gdy nie śpi. W obecnym systemie nie ma narzędzi, które pozwalałyby na zatrudnienie samego siebie na godnych warunkach.
Dziś coraz częściej mamy do czynienia z rozdzieleniem władzy od odpowiedzialności. Coraz więcej odpowiedzialności zostaje przerzucone w dół z właścicieli na zarządzających, a potem na pracowników.
MK: Odpowiedzialność jest maksymalnie zdecentralizowana, podczas gdy sprawczość i władza znajdują się zupełnie gdzie indziej i wcale nie w rękach menedżerów. Oni często nawet chcieliby być dobrymi szefami, ale w tym systemie to prawie niemożliwe.
Wskazujecie, że rolą przyszłych menedżerów będzie „zarządzanie znaczeniami”. Jak mamy to rozumieć?
MK: Właściwie każdy rodzaj zarządzania przez badaczy tej dziedziny traktowany jest jako zarządzanie znaczeniami, choć one same zmieniają się w czasie. Dziś podstawowy problem polega na tym, że niewiele jest znaczeń, wokół których jako społeczeństwo bylibyśmy w stanie się organizować. Owszem, ludzie grupują się, by przeciw czemuś protestować, ale za chwilę się rozchodzą. Na razie te znaczenia są dość efemeryczne. Nie ma wizji na tyle magnetycznej, by ludzie porzucili ruiny systemu, w których wszyscy tkwimy i zwrócili się ku jakiemuś nowemu projektowi wspólnotowemu.
W ostatniej swojej książce pt. Retrotopia Zygmunt Bauman pisał, że coraz częściej wizje lepszego świata lokujemy nie tyle w przyszłości, ile w nostalgicznej tęsknocie za przeszłością. Uważamy, że wszystkie problemy zostaną rozwiązane, jeśli zresetujemy system i zaaplikujemy mu jeszcze więcej tych samych rozwiązań. Dramat takiego „retro” podejścia wiąże się z zapomnieniem, że to właśnie te przeszłe rozwiązania wygenerowały obecne problemy.
JK: Nowe znaczenia, będące podstawą nowych systemów zarządzania firmami czy instytucjami, mogą się wykluć jedynie wtedy, gdy ich pracownicy nie będą nastawieni wyłącznie na przetrwanie, ale w swoim miejscu pracy będą się czuli bezpiecznie i stabilnie. Na razie w wielu organizacjach jest dokładnie na odwrót. Dlatego często spotkania zarządu z pracownikami przypominają zderzenie dwóch kompletnie obcych sobie światów. Podczas gdy menedżerowie opowiadają o wspólnocie, współdzielonych celach, rozwoju firmy, przystosowaniu się do nowych warunków, korzystaniu z nowych technologii – pracownicy z całej tej przemowy chcą jedynie wywnioskować, czy planowane są zwolnienia i jakich działów będą one dotyczyć. W takiej sytuacji trudno mówić o zarządzaniu znaczeniami, ponieważ aby budować wspólne znaczenia, potrzebna jest przestrzeń do spotkania.
A pracodawcy i pracodawcy nie mają dziś takiej przestrzeni?
JK: Patrząc na tę kwestię bardziej globalnie, można powiedzieć, że problem tkwi nie tyle w możliwości wzrostu czy rozwoju, ile w rozdziale środków, redystrybucji bezpieczeństwa, zapewnieniu możliwości prowadzenia spokojnego życia. W momencie gdy zasadnicza większość pracowników, nie mówiąc o osobach bezrobotnych, nie uczestniczy w rozdziale bogactwa, bardzo trudno jest reformować podstawowe systemy zarządzania.
Ostatnie wybory polityczne dokonane przez różne społeczeństwa – zwycięstwo Donalda Trumpa, Brexit, wygrana PiS-u czy obecne prowadzenie Marine Le Pen w kampanii wyborczej we Francji – są dowodem na to, że z jednej strony ludzie mówią zdecydowane „nie” temu, co jest, a z drugiej poszukują rozwiązań dla obecnej sytuacji w porządkach wypracowanych w przeszłości, takich jak choćby silne państwa narodowe. Czy refleksje dotyczące konieczności wypracowania nowych modeli zarządzania, jakie snujecie podczas rozmowy z Zygmuntem i Ireną Bauman, mogą znaleźć przełożenie na szerszy kontekst społeczno-polityczny?
MK: Ja w mojej pracy badawczej zajmuję się mniejszymi strukturami niż państwo, którym zarządza się w zupełnie inny sposób i też czymś innym jest przywództwo polityczne, dlatego jest mi ciężko powiedzieć cokolwiek w sposób odpowiedzialny…
JK: Społeczeństwo to system naczyń połączonych, stąd nie możemy wydzielić z niego jednego elementu i myśleć o nim w izolacji. Niewielka firma zrzesza ludzi, którzy potem dokonują wyborów politycznych. Szereg zdarzeń, o których wspomniałaś, jest konsekwencją społecznej frustracji. Badania pokazały, że wyborcy Trumpa czy Brexitu nie mają jasnej wizji przyszłości, natomiast są zgodni co do tego, że nie chcą już tego, co jest. W związku z tym w sposób odpowiedzialny możemy powiedzieć, że model zakładający drobną korektę istniejącego systemu ekonomiczno-polityczno-społecznego nie jest dla wyborców atrakcyjny. O tym właśnie mówi Zygmunt Bauman: dawne rozwiązania nikogo już nie przekonują a opowiadanie, że zbudujemy ten sam system tylko trochę lepiej, jest pozbawione sensu.
W takim razie wróćmy do modeli zarządzania organizacjami takimi, jak firmy czy instytucje publiczne. Od jakiegoś czasu za sprawą książki Frederica Laloux Pracować inaczej popularne stało się pojęcie „organizacji turkusowych” – opisuje ono firmy, które realizują „nowatorski model zarządzania inspirowany kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości”, jak informuje podtytuł publikacji. Choć słownictwo, jakiego używa Laloux, przypomina język guru ruchów New Age, jego postulaty przemiany korporacyjnej struktury – takie jak odrzucenie hierarchii na rzecz samozarządzania, tworzenie przestrzeni indywidualnego rozwoju dla pracowników, budowanie poczucia zaufania, uwalnianie kreatywności – wydają się sensowne. Czy model realizowany przez „organizacje turkusowe” może być jakąś odpowiedzią na kryzys zarządzania?
JK: Propozycja Laloux wpisuje się w dość długą historię prób przeobrażania struktury organizacyjnej firm przez wszelkiej maści konsultantów. W latach 90. określano ich nawet mianem „guru od zarządzania”. Myślę, że ten przydomek świetnie pasuje do autora Pracować inaczej, a skojarzenie z ruchem New Age wcale nie jest pozbawione sensu, bo on rzeczywiście pożycza ich język, mówiąc o stopniowym osiąganiu kolejnych etapów oświecenia – coraz wyższych poziomów rozwoju ludzkiej świadomości. Natomiast gdy dokładnie przeanalizujemy wywód Laloux, zobaczymy, że jest to kolejny pomysł na to, jak skutecznie prowadzić firmę w istniejących warunkach społeczno-gospodarczo-politycznych. Co więcej autor, formułując swe tezy, opiera się raczej na własnych przemyśleniach oraz doświadczeniach zdobytych w doradztwie niż na poważnych badaniach. Stąd większość formułowanych tu postulatów dotyczy przede wszystkim sfery deklaratywnej niż rzeczywistej praktyki.
Może chociaż na poziomie deklaracji są tam dobre pomysły?
JK: Weźmy taki przykład: Laloux z jednej strony proponuje tworzenie organizacji bez liderów, z drugiej jednak pisze o tym, że podstawą sukcesu organizacji „turkusowej” jest jej właściciel, który osiągnąwszy wyższy poziom rozwoju świadomości, staje się kimś w rodzaju „dobrego pana” dla swoich podwładnych. Tak naprawdę wywód Laloux skierowany jest do osób zajmujących pozycje władzy i w żadnym wypadku nie pozbawia ich tej roli. Jeśli dokładniej przyjrzymy się organizacjom opisywanym przez autora Pracować inaczej – jest wśród nich m.in. produkująca odzież sportową Patagonia – dostrzeżemy, że choć używają one nowego żargonu, to niekoniecznie zmieniają warunki swojego funkcjonowania w globalnym kapitalizmie.
MK: To ja w takim razie wystąpię w roli obrońcy „turkusu”. Oczywiście ta teoria nie ma nic wspólnego z nauką, ale wpisuje się w długą tradycję pisarstwa principum specula, czyli literatury umoralniającej, tworzonej z myślą o władcach i mającej na celu uwrażliwienie ich na potrzeby poddanych. Laloux pomaga zarządzającym inaczej spojrzeć na swoją rolę. Oczywiście, że oni nie dokonają dzięki temu wielkich przemian instytucjonalnych. Dyrektor nie jest rewolucjonistą, ale przeczytawszy Pracować inaczej, ma szansę przemyśleć miejsce, w którym się znajduje, i życzliwiej spojrzeć na swoich pracowników.
JK: To prawda. Biorąc pod uwagę średnią rynkową, korporacja taka jak Patagonia jest wyjątkowo dobrym miejscem do pracy, nie chcemy więc odbierać wartości podejściu Laloux. Natomiast należy pamiętać, że jest to propozycja zarządzania firmą bez naruszania jej fundamentalnych struktur, bez faktycznego dodawania sprawczości pracownikom czy dzielenia się z nimi własnością lub władzą. Można powiedzieć, że Laloux uczy zarządzających, jak skutecznie budować w pracownikach dobre samopoczucie, dlatego dla równowagi sugerowałbym przeczytanie innej, niedawno wydanej po polsku książki Pętla dobrego samopoczucia Andre Spicera i Carla Cederströma.
czytaj także
W przeciwieństwie do Laloux wy nie podajecie przepisu na nowatorski model zarządzania, a jedynie wskazujecie, na które problemy trzeba zwrócić uwagę. Od lat badacie sposób zarządzania konkretnymi podmiotami gospodarczymi. Na czym polega ich specyfika?
MK: Od 5 lat badam polskie i brytyjskie organizacje działające na obrzeżach systemu. Nie są one wspierane przez żadne organy, czy to na szczeblu miejskim, czy państwowym, a mimo to radzą sobie świetnie. Charakteryzuje je różny status własnościowy, są to zarówno firmy, jaki i spółdzielnie, kooperatywy, fundacje czy nieformalne stowarzyszenia. Działają w różnych branżach, choć najczęściej tam, gdzie można poradzić sobie, posiadając minimalny budżet, na przykład w obszarze sztuki (brytyjski kolektyw artystyczno-techologiczny Access Space), edukacji (ekoprzedszkole Mały Krokodyl w Ząbkach pod Warszawą czy Pracownia Gier Szkoleniowych z Warszawy), mediów (miesięcznik „Now Then” z Sheffield wydawany przez kolektyw dziennikarski Opus Independents), handlu (warszawska Kooperatywa „Dobrze”) czy gastronomii (Lokal Vegan Bistro z ulicy Kruczej w Warszawie). Pewien dziennikarz, kiedy mu o nich opowiadałam, zapytał: „no dobrze, a dlaczego nie ma wśród nich fabryki samochodów?”. Rzeczywiście nie ma, bo na razie to nie jest skala, która sprzyjałaby innemu typowi zarządzania, ale w przyszłości mam nadzieję, że i na taką skalę stanie się to możliwe.
czytaj także
To ciekawe, że sposób zarządzania nie jest zależny od formy własności organizacji.
MK: To prawda, aczkolwiek nie ma co się oszukiwać: niektóre struktury po prostu sprzyjają eksperymentowaniu z nowymi formami zarządzania, na przykład kooperatywy wymuszają demokrację, która jest podstawą funkcjonowania każdej z badanych przeze mnie organizacji. Innymi słowy, żadna z nich nie opiera się na jednoosobowym liderze. Inną ważną kwestią jest to, że zysk nie jest dla nich celem, ale środkiem do celu. Zarabia się po to, by realizować misję. Poza tym praca jest w tych organizacjach wartością. Ludzie realizują w nich część siebie. Do tego samozarządzanie oparte jest na idei recyklingu: pracownicy korzystają z wiedzy nauk o zarządzaniu, selektywnie wykorzystując techniki stosowane w różnych modelach i przekształcając je na własny użytek. Co istotne, żadna z tych organizacji nie wierzy w jednomyślność, co nie przeszkadza im kierować się zasadą solidarności, ale przy zachowaniu różnorodności. Oczywiście, podejmowanie jakichkolwiek decyzji w tych głęboko demokratycznych organizacjach trwa wieczność, bo ludzie się spierają, ale też nie boją się konfliktów, traktując je jako naturalny element procesu decyzyjnego. Zarządzanie taką strukturą nie może więc opierać się na jednej osobie, nawet jeśli jest ona charyzmatyczna, tu chodzi o głębszego rodzaju wzajemną odpowiedzialność za grupę.
czytaj także
Długi proces decyzyjny angażujący wszystkich pracowników może stanowić istotną przeszkodę w efektywnym działaniu… Czy tego typu zarządzanie może się sprawdzić w większej strukturze organizacyjnej?
MK: Ten alternatywny model zarządzania rzeczywiście sprawdza się jedynie w małych organizacjach, ale pamiętajmy, że na razie nie ma instytucji jakkolwiek – prawnie, kulturowo, edukacyjnie czy finansowo – wspierających rozwój takich praktyk. Dlatego też nie możemy oczekiwać natychmiastowej przemiany całej gospodarki dzięki nim. Ta zmiana może nastąpić tylko stopniowo.
JK: Zarządzanie jest działalnością w dużym stopniu wypracowywaną w określonym kontekście organizacyjnym. Szereg problemów, z którymi dzisiaj się mierzymy, wynika z przekonania, że systemy zarządzania można bez problemu przenieść z jednego sektora w inny, z jednej skali do innej. Otóż nie! Szkołą czy szpitalem nie można zarządzać w ten sam sposób co fabryką, restauracją czy giełdą finansową, bo skutki są opłakane. W szpitalu zarządzanym na wzór fabryki tym, co zaczyna się liczyć, jest zysk zamiast zdrowia pacjentów. Oczywiście nie jest tak, że możemy wziąć zarząd alternatywnie prowadzonego ekoprzedszkola, które badała Monika, i powierzyć mu prowadzenie fabryki samochodów. Natomiast nie oznacza to, że fabryka samochodów nie mogłaby się wiele nauczyć od ekoprzedszkola.
Szkołą czy szpitalem nie można zarządzać w ten sam sposób co fabryką, restauracją czy giełdą finansową, bo skutki są opłakane.
Rozwój idei nie polega na rewolucyjnej zmianie, którą ktoś przyniesie w teczce, ale na żmudnym próbowaniu i dostosowywaniu rozwiązań do własnego kontekstu. Z wielką podejrzliwością podchodzę do pomysłów, które są skrojone na każdą skalę i kontekst, wątpię, czy coś takiego jest w ogóle możliwe.
Mimo wszystko wraz z Zygmuntem Baumanem bardzo mocno podkreślacie, że przyszły model zarządzania niezależnie od kontekstu musi koniecznie opierać się na wartościach takich jak solidarność, współpraca, demokracja, a także na przywróceniu ścisłej więzi pomiędzy ekonomią i etyką.
JK: Tak, tylko że wartości są czymś zupełnie innym niż konkretne procedury. Wszelkie zasady również należy głęboko przemyśleć i zastanowić się, co oznaczałaby solidarność albo współpraca w każdej konkretnej organizacji. Przywykliśmy do traktowania wzrostu gospodarczego jako wartości samej w sobie czy nawet nadrzędnego celu nie tylko firm, ale i społeczeństwa. Tymczasem oderwanie rozwoju gospodarczego od dyskusji nad wykorzystaniem jego efektów prowadzi do wynaturzeń, a sam wzrost zamożności nie powoduje wzrostu szczęśliwości.
Same pieniądze szczęścia nie dają?
JK: Zarówno na poziomie indywidualnym, jak i organizacyjnym i społecznym. Rosnące rozwarstwienie wewnątrz społeczeństw i organizacji – bezpośredni skutek dbania wyłącznie o wzrost gospodarczy, prowadzi do konfliktów, powoduje stres i problemy zdrowotne we wszystkich grupach społecznych, łącznie z najbogatszymi, choć oczywiście biedną większość dotyka to wszystko najmocniej. Bardzo przekonująco pokazują to Richard Wilkinson i Kate Pickett w książce Duch równości.
czytaj także
Jeden z rozdziałów książki poświęcony jest utopii. Na koniec chciałam zapytać, jaki jest dzisiaj sens tworzenia projektów utopijnych? Czy nie potrzebujemy raczej rozwiązań konkretnych i możliwych do wcielenia w życia?
JK: Według mnie myślenie utopijne jest dziś nie tylko potrzebne, ale wręcz konieczne. Bez wizji lepszej przyszłości, jesteśmy w stanie wprowadzać jedynie kosmetyczne zmiany tego, co jest, a to – jak już mówiliśmy – przestało się sprawdzać. Utopie dają nadzieję, ale też są jedynie horyzontem, do którego zmierzamy, mając świadomość, że świat nigdy nie będzie doskonały.
MK: Dlatego w naszej książce obok utopii pojawia się też pojęcie heterotopii odnoszące się do miejsc i sposobów myślenia, które funkcjonują na peryferiach obecnego systemu. To właśnie w nich eksperymentuje się z nowymi ideami czy scenariuszami zarządzania. Organizacje, które badałam, są właśnie takimi heterotopiami.
Na końcu książki pojawia się sugestia, że przyszłe zarządzanie organizacjami będzie polegało na doglądaniu ogrodu, w którym wszystkie rośliny są chwastami. Jak należy to rozumieć?
JK: Ta metafora pojawia się w towarzystwie dwóch innych. Swego czasu Zygmunt Bauman pisał o utopii ogrodnika i myśliwego jako dwóch pomysłach życia w idealnym świecie albo tworzenia idealnego świata. W kontekście funkcjonowania organizacji ogrodnik opisuje tradycyjny typ, silnie zhierarchizowanej i sztywnej struktury zarządzania. Ten model jest bardzo atrakcyjny do momentu, kiedy nie zaczniemy podejrzewać, że ogrodnik i w nas mógłby widzieć chwasta. Natomiast myśliwy jest figurą rywalizującego zdobywcy, który sprawnie ocenia szanse i zagrożenia, ale nie obchodzi go szerszy kontekst, nie ma całościowej wizji świata, tylko po prostu działa w tym, co zastane. Wydaje mi się, że większość obecnie działających firm to tacy myśliwi.
MK: Albo nawet kłusownicy… Z kolei nowy typ ogrodnika pielęgnującego chwasty w pewnym sensie stanowi połączenie dwóch poprzednich metafor. To organizacja, która działa odpowiedzialnie, niczego nie wdrażając na siłę, szanuje różnorodność, stawia na współpracę, nie wyklucza, ale też aktywnie szuka nowych możliwości działania. Krótko mówiąc: żyje i daje żyć innym, jednocześnie mając pomysł, jak świat wokół niej powinien wyglądać.
Zygmunt Bauman, Irena Bauman, Jerzy Kociatkiewicz, Monika Kostera, „Zarządzanie w płynnej nowoczesności”, Fundacja Bęc Zmiana 2016
Kostera: „Załóż firmę”, mówi system. To je zakładam. Zupełnie inne
czytaj także
***
Monika Kostera – profesor zwyczajna nauk zarządzania w Polsce, Wielkiej Brytanii i Szwecji, absolwentka uniwersytetów Warszawskiego i Lund, autorka licznych publikacji w języku polskim i angielskim, m.in. Occupy Management! (2014) wydanej nakładem wydawnictwa Routledge.
Jerzy Kociatkiewicz – doktor habilitowany nauk zarządzania, profesor Uniwersytetu SWPS, wykładowca na Uniwersytecie w Sheffield. Jego badania dotyczą sposobów doświadczania codzienności w organizacji oraz tego, jak różnego typu organizacje przedstawiane są w popkulturze. Autor licznych artykułów w anglojęzycznych i polskich czasopismach naukowych.
Magda Roszkowska – dziennikarka i redaktorka. Przez wiele lat związana z Fundacją Nowej Kultury Bęc Zmiana, gdzie współprowadziła magazyn kulturalny „Notes na 6 tygodni”.
