Czy pracownika trzeba traktować jak narzędzie do zdobywania pieniędzy i władzy?
Jako osoby mające bliskie związki ze środowiskiem nauk zarządzania nie możemy uwierzyć, jak gigantyczna przepaść dzieli tę dyscyplinę w Polsce i na świecie. Wiele nurtów żywotnych i szanowanych na tak zwanym Zachodzie w naszym kraju jest w ogóle nieznanych. Właściwie nie są powszechnie znane żadne podejścia oprócz jednego – ekonomiczno-menedżerystycznego. Od przeszło dwudziestu lat pokutuje w naszym kraju błędne i naiwne przeświadczenie, że zarządzanie należy utożsamiać z metodami zarabiania pieniędzy. To myślenie w praktyce skutkuje patologią ograniczania wolności: zarządzanie traktowane jest jako narzędzie eliminowania wszystkiego, co przeszkadza w dążeniu do efektywności ekonomicznej organizacji. Taką przeszkodę stanowić może niezgoda pracownika na uwłaczające jego godności decyzje menedżera, wyłamanie się z grupowego konformizmu czy moralne rozterki szefa dotyczące zwolnień. W polskiej rzeczywistości zarządzanie stało się karykaturą siebie, podtrzymując iluzję, że pracownika trzeba traktować jak narzędzie do zdobywania pieniędzy i władzy. Co gorsza, karierę zrobiły kierunki konsultanckie, oparte na modelach i twierdzeniach nie tylko niepotwierdzonych naukowo, ale wręcz w większości obalonych przez badania.
Przeciętny Polak, w tym przeciętny student zarządzania, prawie na pewno utożsamia zarządzanie z tym właśnie podejściem. Nie tłumaczy się na język polski książek naukowych – ani nowych, ani nawet klasycznych. Polski student nie wie, kim są James March, Karl Weick, Mats Alvesson czy nawet nasza wybitna rodaczka, pracująca od lat 80. na szwedzkim uniwersytecie, Barbara Czarniawska. Nie zadaje się do czytania artykułów naukowych publikowanych w najbardziej szanowanych pismach międzynarodowych z dziedziny zarządzania. Ba, tych pism często w ogóle nie ma w bibliotekach, a ich nazwy: „Organization Studies”, „Organization”, „Management Learning”, nic nie mówią nie tylko praktykom, którzy mają święte prawo nie interesować się badaniami podstawowymi, ale i naukowcom, w tym także młodym.
Można wręcz odnieść wrażenie, że zarządzanie zastąpiło obowiązującą w Polsce przed 1989 rokiem ideologię znaną jako „ekonomia polityczna” i pod tą nazwą wykładaną na wszystkich uczelniach. Twierdzenia, których uczy zarządzanie głównego nurtu, nie są nauką, lecz normatywnym zbiorem postulatów, pobożnymi życzeniami, jak „być powinno”. I podobnie jak kiedyś, gdy coś nie działa (a tak jest na ogół), winę przypisuje się ludziom. Kiedyś wciąż słyszeliśmy o „warchołach”, o „narodzie, który nie dorósł”, o „polskiej gnuśności”, dziś mamy utrzymane w podobnej tonie inwektywy upominające „skrajnie nieodpowiedzialnych strajkujących”, „bezdusznych biurokratów”, „roszczeniowych pracowników” itd.
Gdy za niesprawność systemu społecznego wini się ludzi, to znak, że system ten jest niewydolny.
Bo system społeczny bez ludzi nie istnieje i, z definicji, istnieć nie może.
Krzewienie niewiedzy o zarządzaniu
Do reprodukcji tego patologicznego stanu wiedzy – czy raczej niewiedzy o zarządzaniu – przyczyniają się uniwersyteckie wydziały zarządzania oraz szkoły biznesu, które zarówno na gruncie dydaktyki, jak i badań naukowych operują treściami redukującymi zarządzanie do roli narzędzia zwiększającego wydajność finansową organizacji. W najlepszym razie są to modele i teorie przeekonomizowane, w gorszym i wcale nierzadkim – powielające jedynie popularne komercyjne mody i trendy. Symptomatyczna jest tu wielość i popularność wydziałów łączących w swojej nazwie zarządzanie z marketingiem. Promują one konsultingowe mody, które są łatwo przyswajalne, ale destrukcyjne dla organizacji i ludzi w nich pracujących, oraz banalne poradniki (jak W poszukiwaniu doskonałości w biznesie Thomasa Petersa i Roberta Watermana czy Jednominutowy menedżer Kena Blancharda). Popularność tych publikacji – niekiedy świetnie i z nerwem napisanych, atrakcyjnych i ciekawych, lecz mających z nauką tyle wspólnego co Wichrowe Wzgórza – idzie w parze z bezkrytyczną akceptacją ich treści.
Zastanawiając się nad praktycznymi skutkami wynikającymi z uwikłania polskich menedżerów w ideologię prymitywnego sukcesu ekonomicznego, warto przywołać badania polskiego socjologa, Sławomira Banaszaka. W publikacji Edukacja menedżerska w społeczeństwie współczesnym autor pokazuje, że menedżerowie utożsamiają wiedzę dotyczącą zarządzania głównie z umiejętnością rozbudowywania sieci kontaktów z osobami, dzięki którym mogą uzyskać egoistyczną korzyść, ze zdolnością do nieformalnego popierania tych, którzy mogą im coś zaoferować w zamian, czy z podejmowaniem działań według logiki wzajemnego „załatwiania” najkorzystniejszych opcji. Badana grupa społeczna pozytywnie wartościuje konformizm grupowy, traktując adaptację do narzuconych z góry decyzji jako pożądany cel procesów zarządzania ludźmi – naturalnym jest dla nich, że pracowników należy traktować przedmiotowo, są oni bowiem niczym więcej jak zasobem ekonomicznym, którym można manipulować.
Dla polskich menedżerów oczywistym jest, że im wyższy jest poziom bezkrytycznej akceptacji dla ich rozkazów, tym większa szansa na sukces organizacyjny. W końcu nauczyli się tego na prestiżowych studiach MBA.
Dyskurs medialny w obszarze zarządzania jest, o ile to możliwe, jeszcze bardziej ekstremalnie jednostronny – nie przenika doń prawie żadna treść spoza dominującego nurtu. Znane są nam przypadki, że dziennikarz zapraszał badacza na rozmowę, a gdy ten mówił niezgodnie z oczekiwaniami (ale za to zgodnie z wynikami badań naukowych), wypowiedź nie była publikowana w ogóle lub też następowała próba publikacji w wersji niekiedy przeciwstawnej temu, co badacz próbował przekazać. Można odnieść wrażenie, że żyjemy w zaczarowanym świecie, po przekroczeniu granic którego znacząca część nauk zarządzania przestaje istnieć.
Zarządzanie – tak, wypaczenia – nie
Tymczasem humanistyczna refleksja na temat procesów organizacji i zarządzania towarzyszy naszym naukom od ich zarania. Właściwie równolegle z nurtem dominującym, zwanym w świecie menedżeryzmem (managerialism), nastawionym na maksymalizację korzyści ekonomicznych (a ostatnimi czasy – niemal wyłącznie finansowych) właścicieli i inwestorów, istniał nurt alternatywny, humanistyczny, zorientowany na dobro człowieka, pracownika.
Nurt ten ma trzy fundamentalne aspekty. Po pierwsze, celem zarządzania humanistycznego jest człowiek; nigdy nie powinien być on środkiem do innych celów, takich jak zysk, wzrost ekonomiczny czy efektywność. Po drugie, zarządzanie humanistyczne korzysta ze spuścizny szeroko pojętej humanistyki, rozumianej jako wiedza, kultura i wrażliwość. Dzięki temu rozwiązania i idee mogą być widziane w szerszym kontekście, ze zrozumieniem uwarunkowań politycznych, historycznych i etycznych. Pomaga to w twórczym rozwiązywanie problemów zamiast bezrefleksyjnego i często szkodliwego w skutkach naśladowania. Po trzecie, zarządzanie humanistyczne zajmuje się ludzkim doświadczeniem. Nie procesy ekonomiczne, techniczne czy polityczne znajdują się w centrum uwagi, lecz przeżycia i losy ludzi. Dlatego zarządzanie humanistyczne dąży do zrozumienia ludzkich postaw, problemów i motywacji, ze świadomością, że wiedza ta przydatna będzie innym ludziom do formułowania teorii i działania w praktyce.
Samo zarządzanie też traktowane jest jako doświadczenie, a wymiar ludzki pojmuje się jako podstawę moralnej relacji między zarządzającym a zarządzanymi.
Jak wspomnieliśmy, zarządzanie humanistyczne ma bogatą i długą tradycję. Mary Parker Follett, autorka współczesna F. W. Taylorowi, prowadząca badania właściwie równolegle z nim, uważała, że człowiek nie jest „zawodnym czynnikiem ludzkim”, źródłem błędów i niedoskonałości, które należy wyeliminować, lecz podmiotem, do którego należy dostosować struktury. Relacje międzyludzkie – w tym konflikt – dla niej były naturalne i w wielu przypadkach pozytywne z punktu widzenia organizacji.
Inną klasyczną autorką promującą humanistyczny punkt widzenia w zarządzaniu była filozofka Simone Weil. Nie będąc marksistką, potępiała kapitalistyczne zarządzanie oparte na postępującej alienacji człowieka w jego pracy. Zarządzanie powodujące taki stan rzeczy degraduje zarówno człowieka, jak i pracę rozumianą jako sensowna ludzka działalność, jako naturalna potrzeba i prawo każdego człowieka, czyni z niej niewolniczy trud, do którego pracownik musi być przymuszany i przekupywany. Weil nawoływała, by zarządzanie przyjęło jako swoje centralne motto imperatyw kategoryczny Immanuela Kanta, zgodnie z którym człowiek jest zawsze celem samym w sobie.
Trzecią wybitną założycielką nurtu humanistycznego była brytyjska psycholog i profesor zarządzania Heather Höpfl. W latach 80. pisała poruszające poetyckie teksty o zarządzaniu z sercem. Wskazywała na znaczenie ról, jakie gramy jako uczestnicy organizacji, ale też uczuć, w tym – uczuć wyższych. Według niej niehumanistyczna władza odgrywa ważną, ale powierzchowną rolę – obiecuje kontrolę, lecz w praktyce nie jest w stanie z tej obietnicy się wywiązać. System pozbawiony humanizmu niesie w sobie zalążek własnej śmierci. Tylko zarządzanie akceptujące to, co naturalnie ludzkie: zmienność, niejednoznaczność, niedychotomiczność, ambiwalencję, ma szansę być trwałą i konstruktywną alternatywą.
Drugim silnym nurtem alternatywnym jest nurt krytyczny – Critical Management Studies. U jego podstaw leży teza, że najważniejszym aktorem w organizacji jest zawsze człowiek – procesy zarządzania muszą być zatem w pierwszej kolejności ukierunkowane na jego dobro i powinny służyć eliminowaniu patologii, które mu szkodzą. Przez ostatnie 20 lat nurt krytyczny bardzo szybko się rozwinął, podejmując refleksję nie tylko w obszarze teorii organizacji, ale również subdyscyplin zarządzania: w marketingu, zarządzaniu strategicznym i zasobami ludzkimi, a nawet w rachunkowości i finansach. Jego przedstawiciele korzystają z dorobku nauk zarządzania, a także teorii krytycznej szkoły frankfurckiej, pedagogiki radykalnej i postmodernizmu. Nurt krytyczny ukierunkowany jest szczególnie na diagnozę dominacji, opresji czy władzy symbolicznej w organizacji – i poszukiwanie bardziej refleksyjnych i emancypacyjnych wymiarów ludzkiego bycia w niej.
Dlaczego główny nurt jest jałowy?
Istnieją dwie fundamentalne przyczyny, dla których menedżerystyczny nurt zarządzania jest naukowo, poznawczo i praktycznie jałowy: nieradzenie sobie z naturalnymi zjawiskami społecznymi i organizacyjnymi, takimi jak konflikt, oraz nienaukowość.
Konflikt w organizacjach jest nieuchronny, zwłaszcza w organizacjach kapitalistycznych, gdzie podział procesu pracy powoduje jej alienację (także tej uważanej dotąd za „niealienowaną”, takiej jak praca lekarza, naukowca czy samego menedżera). Główny nurt skupia się na eliminacji konfliktu, potępieniu go i patologizacji; tego uczeni są menadżerowie. I tak pracownicy mają być nakłaniani, zmuszani, przekonywani, przeorganizowywani, przeszkalani, nawracani na wiarę w kulturę korporacji i w ten sposób odwodzeni od postrzegania miejsca pracy w kategoriach jakichkolwiek sprzeczności interesów. Również konflikty wynikające z rozbieżności postaw, potrzeb i oczekiwań traktowane są jako niepożądane. Wizja harmonii i zgody w świecie pełnym nierówności, niesprawiedliwości – czy choćby tylko zdrowej różnorodności jest traktowana jako stan realny i pożądany, a nie (szkodliwa) utopia.
A z czego wynika nienaukowość głównego nurtu? Matthew Stewart podkreśla w książce The Management Myth: Debunking modern business philosophy, że właściwie cała normatywna nauka zarządzania ma wątpliwe podstawy – ani Taylor, ani Mayo nie przeprowadzili rzetelnych, wiarygodnych badań. Podobnie rzecz się ma z wieloma późniejszymi twierdzeniami i „prawami”. Do tego polskie zarządzanie głównego nurtu opiera się w dużej mierze na książkach tzw. guru. Taki guru proponuje uniwersalne recepty na sukces organizacyjny, kreuje się na wszechwiedzącego szamana, który posiada niedostępną ogółowi, tajemną wiedzę. Kategoryczne stwierdzenia „jak-jest-naprawdę” i co trzeba zrobić, aby odnieść sukces, to konstytutywny element książek guru i prowadzonych przez nich szkoleń. Dobrym przykładem takich recept jest wspomniany już poradnik W poszukiwaniu doskonałości w biznesie. Według jego autorów zarządzanie prowadzić ma do silnej identyfikacji pracownika z wartościami charakterystycznymi dla organizacji, co jest gwarantem jej rynkowego sukcesu.
W praktyce negacja konfliktu i opieranie się na receptach guru prowadzą do prób stworzenia swoistej monokultury w organizacji, przypominającej organizacje totalne. Brak możliwości wyrażenia sprzeciwu i twórczego ścierania się poglądów, znaczeń czy sensów nadawanych rzeczywistości prowadzi do utraty podmiotowej autonomii pracowników. Takie, wręcz orwellowskie w praktyce, organizacje nie tylko istnieją współcześnie, ale dominują w neoliberalnym świecie. Destruktywność takich praktyk zarządczych pokazują między innymi badania Gideona Kundy, opublikowane w Engineering culture w 1992 roku. Presja na bezkrytyczną akceptację dominujących wartości, norm i celów organizacyjnych czyni wolność wartością podejrzaną. Kultura organizacyjna użyta jako mechanizm kontroli skutkuje postawami radykalnie konformistycznymi. Indoktrynacja pracowników polega na uświadamianiu im, że autonomia i wolność to wartości możliwe do urzeczywistnienia jedynie poprzez przywiązanie do systemu aksjonormatywnego organizacji. Czyli: albo jesteś z nami – albo przeciwko nam. Presję na konformizm wzmacnia dodatkowo sugestia, że kolejka kandydatów na stanowisko buntownika jest coraz dłuższa.
Zmiana przychodzi z marginesu
Jakie są skutki takiego podejścia? Miejsca pracy zmieniają się w małe piekła. Wypadki przy pracy stały się częstym zjawiskiem, w tym – wypadki niezgłaszane.
Nasilają się zjawiska wypalenia, permanentnej depresji związanej z pracą; wiele osób przeżywa stres nie do zniesienia. Z drugiej strony mnożą się w organizacjach postawy opierające się na kulcie siły, przemocy, mobbingu, tyranizowaniu słabszych.
A jednak równolegle istnieje całkiem inny świat. To organizacje działające na marginesie głównego nurtu, niezorientowane na zysk, lecz na zapewnienie ludziom sensownej pracy. Wartości, którymi się kierują, to ekologia, równouprawnienie, emancypacja, edukacja. Panujące w nich relacje pracy, zasady działania, metody zarządzania należą do całkiem odmiennego porządku. Konflikty, choć czasami poważne, prowadzące nawet do rozłamów, są na porządku dziennym, ale nigdy nie idą w parze z poczuciem bezsensu, stosowaniem przemocy wobec słabszych czy poczuciem alienacji. Takie organizacje mają różne formy prawne – od biznesu, przez spółdzielnię, na organizacji nieformalnej skończywszy. Działają w różnych branżach: spożywczej, kulturalnej, a nawet w krótkoseryjnej produkcji dóbr użytkowych.
Te organizacje to zaledwie margines, ale trzeba pamiętać, że – jak mawiała Heather Höpfl – zmiana przychodzi zawsze z marginesów. Zarządzanie przyczyniło się do nieprawdopodobnego rozdęcia i totalizacji coraz bardziej problematycznego centrum; ma swój wkład w katastrofalną erozję społeczną, moralną i ekologiczną, z jaką boryka się obecnie świat. Ma zatem honorowy dług wobec świata – musi pomóc nam wszystkim wyjść z obecnego impasu. Nowe, humanistyczne i/lub krytyczne nurty w zarządzaniu mają więc wiele do zrobienia, dużo do naprawy, odbudowy. To nasza moralna odpowiedzialność.
***
Monika Kostera – jest profesorem zwyczajnym na Wydziale Zarządzania i Komunikacji Społecznej Uniwersytetu Jagiellońskiego i profesorem na Uniwersytecie w Bradford w Wielkiej Brytanii oraz profesorem gościem na Uniwersytecie Linneusza w Szwecji, University of Leicester i University of Essex w Wielkiej Brytanii. Jest autorką i redaktorką naukową 33 książek w języku polskim i angielskim opublikowanych m. in. przez takie wydawnictwa jak Blackwell, Edward Elgar, PWN oraz licznych artykułów naukowych w czołowych międzynarodowych czasopismach, m.in. „Organization Studies, „Journal of Organizational Behavior” i „Organizational Dynamics”. Jest współredaktorką pism „British Journal of Management” i „Management Learning” oraz członkinią rady redakcyjnej wielu pism naukowych. Ostatnie publikacje to, w języku angielskim: „Occupy management!” (2014, Routledge); oraz polskim: „Metody badawcze w zarządzaniu humanistycznym” (2015, Wydawnictwo Naukowe Sedno). Badania alternatywnych organizacji prowadzi w ramach European Union Marie Curie Fellowship Programme FP7.
Michał Zawadzki – doktor nauk humanistycznych w dyscyplinie nauki o zarządzaniu, absolwent filozofii i socjologii, pracuje na stanowisku adiunkta w Instytucie Kultury UJ w Krakowie. Autor pierwszych na polskim rynku wydawniczym publikacji na temat nurtu krytycznego w zarządzaniu („Nurt krytyczny w zarządzaniu: kultura, edukacja, teoria”, 2014, Wydawnictwo Naukowe Sedno; „Krytyczny nurt zarządzania”, red. z Ł. Sułkowskim, Diffin, 2014), pionier metody autoetnografii w polskich naukach zarządzania. Stypendysta Visby Programme (studia postdoc w Gothenburg Research Institute), laureat Stypendium Miasta Krakowa, stypendysta European Educational Research Association oraz wydawnictwa SAGE. W wolnych chwilach gra na perkusji w zespole jazzrockowym UDA.
***
Czytaj także:
Monika Kostera: „Załóż firmę”, mówi system. To je zakładam. Ale zupełnie inne
** Dziennik Opinii nr 105/2015 (889)
