Na marginesie głównego nurtu powstają nowe, sprawiedliwsze wzorce współdziałania i zarządzania ludźmi.
Polskie media, a po części też polscy praktycy zarządzania, niemal bezustannie od 25 lat lansują pogląd, że zarządzanie polega na maksymalizacji finansowego zysku. Bardziej postępowi przedstawiciele tego punktu widzenia głoszą, że chodzi o zysk firmy. Konserwatywni neoliberałowie natomiast obstają przy idei maksymalizacji finansowej korzyści udziałowców (shareholder value). W tym świecie człowiek ma zachowywać się zgodnie z modelem homo oeconomicus: najważniejsza jest egoistyczna korzyść i interes własny, a wolny rynek czuwa nad tym, by takie jednostkowe korzyści dawały rozwój gospodarki. Tego typu idee stały się w naszym kraju czymś naturalnym; gdy się je głosi, nie trzeba uzasadniać swej opinii, a sformułowania takie jak powyższe uważane są niejako automatycznie za „rozsądne”. Słowem, tego rodzaju poglądy to „z definicji” odpowiedzialna postawa wobec spraw gospodarczych i zarządzania, nabierająca fałszywej wartości prawa uniwersalnego, niepodważalnego dogmatu, którym bynajmniej nie jest.
Równolegle do tego widocznego i dominującego świata istnieje jednak, tak za granicą, jak w Polsce, świat całkiem inny. Współautorka tego tekstu prowadzi od trzech lat badania wśród organizacji prowadzących jakąś formę działalności gospodarczej lub samoutrzymujących się, których pierwszorzędnym celem nie jest finansowy zysk, lecz inne wartości, takie jak ekologia, równouprawnienie, emancypacja, edukacja. Współautor jest praktykiem aktywnym w jednej z takich organizacji.
Panujące w tego typu organizacjach relacje pracy, zasady działania, metody zarządzania należą do całkiem odmiennego porządku niż nurt dominujący.
W centrum jest tam człowiek i naturalne środowisko. Nadrzędną wartością, zarówno wyznawaną i przejawiającą się w działaniu, jest poczucie sensu i godności. Nie są to światy idealne ani harmonijne, konflikty są tam na porządku dziennym, a ludzi w nich działający często muszą się borykać z poważnymi problemami i walczyć o przetrwanie swoich organizacji. Jednak łączy ich postawa życiowa, którą określilibyśmy jako radość z współdziałania i otwartość na innych – współorganizatorów, klientów, przyjaciół, znajomych i kibiców.
Organizacje te stale odpowiadają na sygnały otoczenia i wymyślają nieraz odpowiedzi na poczekaniu, jeśli zajdzie potrzeba (a zachodzi często). Nie korzystają z gotowych wzorców, podręcznikowych gotowców ani nie wykorzystują „benchmarkingu” (praktyka porównywania organizacji z innymi celem naśladowania bardziej efektywnych praktyk); kierują się raczej intuicją i doświadczeniem. Są też niezwykle odporne na zaburzenia i problemy. Ważne są dla nich wartości i ideały, jednak ani nie powstają, ani nie są prowadzone w imię jakiejś spójnej ideologii – zawsze pierwszeństwo mają ludzie i konkretny problem, przed jakim stają. Poszukują jego rozwiązania, które będzie skuteczne, a jednocześnie zgodne z moralnością i poczuciem tożsamości: z tym, kim są i po co istnieją.
Nie jest to strukturalnie jednolity twór – organizacje te przyjmują różne formy prawne. Są wśród nich prywatne biznesy, organizacje pozarządowe, spółdzielnie, organizacje nieformalne. Niektóre są małe, kilkuosobowe, inne zatrudniają dziesiątki osób. Funkcjonują w różnych branżach, na ogół takich, gdzie możliwe jest działanie na mniejszą skalę: spożywczej, kulturalnej, krótkoseryjnej produkcji dóbr użytkowych. Zaczynają się jednak też pojawiać organizacje większe, np. spółdzielnie budujące domy. Wiele osób zarządzających tymi organizacjami posiada wiedzę i mądrość praktyczną z dziedziny zarządzania, a niektórzy także kończyli kursy jakieś lub całe studia z zakresu nauk zarządzania i/lub organizacji. Wiedzę tę wykorzystują w sposób, który jest dostosowany do ich celów, na ogół daleko poza głównym nurtem neoliberalnym.
Na pewno jest to na razie margines świata organizacji, ale pamiętać należy, że – jak mawiała brytyjska uczona, profesor Heather Höpfl, jedna z prekursorek zarządzania humanistycznego – zmiana przychodzi z marginesów, nie z centrum.
Margines, o którym mówimy, jest bardzo żywotny i dynamiczny, a energia, której od dawna darmo szukać w gigantycznych korporacjach i instytucjach głównego nurtu, jest tu zjawiskiem normalnym i powszechnym. Organizacje te mają też ogromny potencjał odnowy – stawiają czoła problemom, które w innych organizacjach uznane byłyby za absolutnie kryzysowe (m.in. nagła utraty większości środków finansowych) i niemożliwe do rozwiązania. Na porządku dziennym są innowacje – czasami radykalne, zdarzają się nawet przełomowe.
Ludzie działający w ramach tych organizacji przejawiają na co dzień dużo energii, pomysłowości, a także odpowiedzialności, życzliwości i przyzwoitości. We współczesnym świecie, który według Zygmunta Baumana wszedł w fazę interregnum pomiędzy kolejnymi systemami gospodarczymi i społecznymi, gdy stare instytucje społeczne przestają działać, a nowe jeszcze nie zostały wypracowane, te organizacje jawią się jako oaza żywotności. Innymi słowy – przyjęte i wypracowane przez te organizacje modele zarządzania działają tak w kwestiach strategicznych, jak i na co dzień.
Myliłby się jednak ktoś, kto uznałby je za niezainteresowane zyskiem. Po pierwsze, dochody natury ekonomicznej są dla nich ważne jako środek do celu: by dać ludziom sensowne zatrudnienie i płacę, z której będą się mogli utrzymać. Ale to nie wszystko. Działają one także, a nawet przede wszystkim, po to, by osiągnąć zysk pozafinansowy. Dla tego typu organizacji bardzo ważną kategorią jest na przykład zysk rozumiany jako relacje.
Jako praktyk i teoretyczka myślimy sobie, że najbardziej w tych organizacjach, grupach i kolektywach inspirują nas ludzie. Czasem są to osoby myślące w danej sytuacji trzeźwiej, czasem zaś mocno abstrahujące od chłodnego rachunku, czy się uda/nie uda, opłaci/nie opłaci, czy będzie wesoło/czy będzie harówa, a skupiające się na emocjach, relacjach, mocach przerobowych… Robiąc coś razem, (D.I.T – do it together) zawsze ma się do czynienia z malkontentami i wizjonerkami; samej często jest się malkontentką, aby w kluczowym momencie się przebudzić i zarazić swoim wizjonerstwem. Szczególnie widać to w organizacjach, w których działa się długo: rok, dwa, pięć lat.
W grupach, w których uczestnictwo jest dobrowolne i nie nosi znamion zysku materialnego, jest wiele doświadczeń wspólnych korzyści, ale również niebezpieczeństw. W takich kolektywach dostrzegalna i akceptowalna jest zmienna dynamika. I to jest naturalne, fascynujące i magiczne, tak dla praktyka zaangażowanego w takie samoorganizowanie się, jak dla teoretyczki, która je obserwuje. W osiąganiu jakiegoś celu nie jest się samej – ze swoimi lepszymi czy gorszymi momentami, zmiennymi aspiracjami i potrzebami życiowymi. Gdy ma się ten dynamiczniejszy okres, towarzyszy człowiekowi poczucie sprawczości i samorealizacji; gdy następuje wycofanie do innych sfer życia, pojawiają się zrozumienie, solidarność, wzajemna pomoc i wciąż poczucie współuczestnictwa.
I żeby nie czarować i nie przekonywać bezkrytycznie, powiemy tylko, że to nie jest proces łatwy, ale niezwykle trudny i niekiedy wycieńczający – budowanie relacji nigdy nie jest proste i daleko mu do wyidealizowanych opisów z podręczników zarządzania, gdzie konflikt traktowany jest jak z rzadka pojawiająca się ciężka patologia, którą należy tłumić w zarodku.
Są oczywiście osoby, które dochodzą do przekonania, że całkowicie im nie odpowiada taki model – z wielu powodów: ekonomicznych, osobistych, społecznych.
Wiele razy się słyszy, że ktoś ma już dosyć tych „jałowych wielogodzinnych spotkań”, z których „nic nie wynika”. Że wymięka, wysiada; nie ma ochoty uczestniczyć w tym dłużej. Ale taki system samoorganizacji ma ten wielki atut, że grupa przyjmuje na siebie rolę wspólnotową, troszcząc się o wszystkie i wszystkich współuczestniczących.
A kiedy to się nie udaje, bo nie jest to zadanie łatwe, zawsze można liczyć na pomoc z zewnątrz – albo mediacje lub coaching, czyli komercyjne usługi odpłatne, albo po prostu na pomoc przyjaciół, przyjmujących na siebie rolę bezstronnych moderatorek. Nie jest się anonimową jednostką, a upodmiotowioną, często po raz pierwszy, osobą w związkach z innymi.
Naczelny zamysł, jaki towarzyszy samoorganizującym się, jest taki, że aby stworzyć coś innego, coś, co różni się od zhierarchizowanego społeczeństwa opartego na przymusie, przemocy, patriarchacie, dyskryminacji i wykluczeniu, należy też stworzyć nowy model bycia razem, współdecydowania, dostępności, współodpowiedzialności. Pomimo tego, że w otoczeniu dominuje tryb „jedynego słusznego” i opłacalnego modelu funkcjonowania i organizacji.
Grupy tego typu wiedzą, że klęska obwieszczona przez innych wcale nie musi być porażką, a jednym z kroków do celu. A cele bywają całkiem ambitne i jest ich więcej, niż może się wydawać, szczególnie czytelnikowi mającemu kontakt jedynie z mediami głównego nurtu. Jednak my wszyscy, społeczeństwo, w tym także – bardzo świadomie – osoby uczestniczące, o których tu opowiadamy, uczymy się na błędach. Towarzyszy nam pamięć zbiorowa pewnych idei – żeby wspomnieć tylko, na rodzimym gruncie, ewolucję i upadek ideałów „Solidarności” (głównie za sprawą zmiany z samoorganizacji na zarządzanie pionowe).
Jest to tryb organizowania się i zarządzania, który na razie stanowi margines, ale mogą się go nauczyć i w jakimś stopniu naśladować kolektywy i osoby z różnych branż, sektorów i obszarów. Być może będzie to atrakcyjna propozycja do wykorzystania, gdy okres interregnum dobiegnie końca i jako społeczeństwo zaczniemy poszukiwać wzorców sensownego, sprawnego i sprawiedliwszego współdziałania.
***
Marek Golonko – aktywista w niezhierarchizowanych grupach, spółdzielca. Absolwent nauk politycznych. Mieszkał i działał w metropoliach i wsiach od Białorusi przez Bałkany po Hiszpanię, skończywszy na Polsce. W biogramie może pochwalić się wykładaniem towaru w hipermarkecie, cięciem desek na traku, udziałem w wykopaliskach archeologicznych, organizowaniem imprez kulturalnych, współorganizacją dużych demonstracji i małych pikiet, uczestnictwem w biernych protestach, blokadach, akcjach nieposłuszeństwa obywatelskiego. Współtworzy wegańską knajpę w centrum Warszawy. Pracował w korporacji, fundacjach i stowarzyszeniach, instytucjach budżetowych, a także w nieformalnych, nienastawionych na zysk grupach oddolnych. Trener antydyskryminacyjny i międzykulturowy. Prywatnie weganin lubiący gotować, opiekować się kotami, jeździć na rowerze, spotykać się z przyjaciółmi i odwiedzać rodzinę.
Monika Kostera – pracowała na zmywaku, jako pomoc kuchenna i jako kelnerka. Jest profesorem zwyczajnym na Wydziale Zarządzania i Komunikacji Społecznej Uniwersytetu Jagiellońskiego, profesorem na Uniwersytecie w Bradford w Wielkiej Brytanii oraz profesorem-gościem na Uniwersytecie Linneusza w Szwecji, University of Leicester i University of Essex w Wielkiej Brytanii. Jest autorką i redaktorką naukową 34 książek w języku polskim i angielskim oraz licznych artykułów naukowych w czołowych międzynarodowych czasopismach. Jest współredaktorką pism „British Journal of Management” i „Management Learning” oraz członkinią rady redakcyjnej wielu pism naukowych. Ostatnio opublikowała „Occupy management!” (2014, Routledge), „Metody badawcze w zarządzaniu humanistycznym” (2015, Wydawnictwo Naukowe Sedno).
***
Czytaj także rozmowę z Moniką Kosterą: Załóż firmę, mówi system. To je zakładam. Zupełnie inne
**Dziennik Opinii nr 165/2015 (949)
