Gospodarka, Świat

Mindfulness robi wam wodę z mózgu

mindfulness

Orędownicy uważności w miejscu pracy przymykają oczy na to, co spacyfikowani w ten sposób pracownicy mogą tracić. Kult uważności może zastąpić bardziej namacalne świadczenia. Joga i ćwiczenia oddechu nie zastąpią elastycznych godzin pracy, dłuższego urlopu, spłaszczania hierarchicznych struktur podległości czy motywowania pracowników do współpracy zamiast do rywalizacji.

„Biorę głęboki oddech. Czuję, jak powietrze wypełnia mi płuca” – tak zaczynają się wspomnienia Hillary Clinton z kampanii prezydenckiej, wydane pod tytułem What Happened. Po przegranych wyborach z 2016 roku Clinton poświęcała oddychaniu więcej uwagi niż zwykle. Próbowała oddychania naprzemiennego – tłumaczyła we wrześniu Andersonowi Cooperowi w telewizji CNN, bez żenady demonstrując przed kamerami, jak robić wdech przez jedno nozdrze, a wydychać drugim.

Głęboki oddech wzięła też, zajmując miejsce na inauguracyjnej ceremonii Donalda Trumpa w styczniu 2017 roku. Każdego dnia starała się uszczknąć dla siebie odrobinę spokoju ducha. „Nie trzeba do tego siedzieć po turecku w cichym pokoju” – opowiadała w kwietniu 2016 roku. – „Równie dobrze można to ćwiczyć w samolocie, w samochodzie albo z samego rana, po przebudzeniu”.

Dość już tej pracy. Pora się w życiu zabawić

Tego rodzaju techniki relaksacyjne należą do praktyki „uważności” (ang. mindfulness) – sztuki skupionej obserwacji otoczenia i znajdowania wewnętrznego spokoju. Clinton nie jest ani pierwszą, ani nawet jedną z pierwszych polityczek, które jej próbowały. W 2013 roku w Davos zaproszono światowych przywódców na trening uważności, a rok później kongresman Tim Ryan z Ohio zwołał „ciche posiedzenie”, by zaszczepić uważność w amerykańskim Kongresie. Eileen Fisher (projektantka odzieży), Bill Ford (prezes Forda) i nieżyjący już Steve Jobs (który słynął z tego, że przed każdą prezentacją nowego produktu Apple spędzał kilka chwil w milczeniu) stosowali praktykę uważności w zarządzaniu swoimi korporacjami.

Uważność na sprzedaż

Chętnych na tego rodzaju nauki wciąż przybywa: niedawno powstałe czasopismo Mindful do 2016 roku sprzedało 85 tysięcy prenumerat. A na początku 2017 roku producenci aplikacji Headspace – najpopularniejszej z bogatej oferty podobnych – podali, że pobrano ją już 11 milionów razy. Pamiętnik Hillary Clinton nie jest więc punktem zwrotnym, a jedynie świadectwem, że uważność na dobre weszła do głównego nurtu.

Jak kraj długi i szeroki Amerykanie uczą się medytować w biurze. We wdrażanie uważności angażują się największe amerykańskie korporacje: od Aetny przez General Mills po Google. W swoich siedzibach wprowadzają szkolenia dla pracowników, a liderów praktykujących uważność awansują na najwyższe stanowiska. Wysiłki te nabrały rozmachu po kryzysie z 2008 roku, a więc w czasie największego spadku wskaźników ekonomicznych od Wielkiego Kryzysu z lat 30. ubiegłego wieku – w okresie zwolnień, outsourcingu, uśmieciowienia i uelastycznienia pracy.

Świat pracy jest na kolanach [rozmowa z Agatą Nosal-Ikonowicz i Piotrem Szumlewiczem]

Ci, którzy pracy nie stracili, doświadczali czegoś, co dziennikarki Clara Jeffery i Monika Bauerlein nazwały „wielkim przyspieszeniem”. Zmuszani robić coraz więcej coraz skromniejszymi środkami, pracownicy z coraz większym trudem ogarniają natłok nowych zadań i pracują coraz dłużej, na próżno oczekując podwyżek płac. Pozostanie na stanowisku często wymaga fundamentalnej zmiany stylu życia. W 2002 roku zaledwie 8 procent pracowników zaglądało do porannej poczty przed wyjściem do pracy. Dziś ponad 50 procent ankietowanych odpowiada na nowe wiadomości, zanim jeszcze wstanie z łóżka.

Gdy zmienia się model pracy, firmy wynagradzają pracowników za zmianę nastawienia. Gwałtowny rozwój pracy biurowej w latach 50. ubiegłego wieku zrodził „człowieka organizacji” – stroniącego od ryzyka, za to ze wszech miar lojalnego i uporządkowanego. W latach 80., za sprawą deregulacji sektora finansowego do rangi pracowniczych cnót urosły agresja i twarda rywalizacja. Dziś ekonomia stoi pod znakiem destabilizacji i nieustannych wstrząsów, a jej idealny pracownik to ktoś, kto pośrodku tej nawałnicy zachowuje anielski spokój, niewzruszenie skupiony na sprawnym wykonywaniu swoich obowiązków.

Treningi uważności na koszt firmy to nie zatem nie tyle przywilej, co sposób na uformowanie nowego typu pracownika. Pracuje cały weekend bez ustanku, w poniedziałek od rana robota pali mu się w rękach, a w przerwie na lunch resetuje się mentalnie głębokimi wdechami. Miejsce pracy jest ośrodkiem nie tylko jego wypełnionego po brzegi i nieprzewidywalnego życia zawodowego, ale także prostego i przewidywalnego życia duchowego.

Uważność nie nawróci prezesa

Czy owemu pracownikowi jest od tego lepiej? W samym praktykowaniu uważności trudno dopatrzyć się czegoś godnego potępienia. Thomas Joiner definiuje uważność w książce Mindlessness jako „świadomość różnorodności, subtelności i złożoności chwili obecnej”. Jednak propagowanie medytacji i spokoju w miejscu pracy może sprzyjać kulturze akceptacji, a przez to utrwalać nieznośne warunki. Praktyki te zachęcają pracowników, by oddzielili swój dobrostan duchowy od ekonomicznego i skupili całą uwagę na tym pierwszym – kosztem drugiego. Tym trudniej będzie im dostrzec, jak ściśle te dwie sfery są powiązane i jak szybko zawodowy stres przesącza się do życia prywatnego. Skoro szczęście jest czymś, co ma się w sobie, to brak szczęścia jest kwestią czysto osobistą. Praca nie ma z tym nic wspólnego.

Z początku warsztaty uważności były zarezerwowane dla najwyższych stanowisk w korporacyjnej hierarchii. Idea uważności wywodzi się z buddyzmu, ale zaczęła odrywać się tych korzeni już w latach 70., gdy Jon Kabat-Zinn – dziś najbardziej znany nauczyciel tej praktyki – założył klinikę „uważnościowej” redukcji stresu na Uniwersytecie Massachusetts. Sama praktyka jest urzekająco prosta. Zaczyna się zwykle od siadania z zamkniętymi oczyma i skupiania myśli na doświadczaniu tego stanu, wczuwaniu się w przepływ powietrza z każdym oddechem, w unoszenie i opadanie piersi. Dzięki skojarzeniu z empatią i otwartością umysłu uważność nadawała się doskonale na kosmetyk, którym można przypudrować niekorzystny wizerunek firmy i przydać ludzkiej twarzy jej kierownictwu.

Jednym z pionierów korporacyjnych eksperymentów z uważnością była firma Monsanto. Pod koniec lat 90. jej reputacja sięgnęła dna, głównie za sprawą tzw. „suicide seeds” – genetycznie modyfikowanych nasion, z których wyrastają rośliny niezdolne do dalszego rozmnażania się. Technologia ta (ostatecznie zarzucona) miała chronić własność intelektualną Monsanto i zmusić rolników, bo co roku kupowali nową partię nasion.

W jak dotąd najbardziej wyczerpującym omówieniu zastosowania uważności w biznesie, jakim jest książka Mindful Work z 2015 roku, dziennikarz „New York Timesa” David Gelles pisze, że medytację wniósł na międzynarodowe salony Bob Shapiro, wówczas świeżo upieczony prezes Monsanto. W 1996 roku zabrał piętnaścioro najwyższych rangą pracowników na trzydniowe warsztaty w Kalamazoo. Niewiele brakowało, a plan spaliłby na panewce, ponieważ instruktorowi leżało na sercu dobro środowiska i wzdragał się przed pracą dla firmy, którą uważał za „wcielenie zła”. Redaktor Gelles chwali w artykule inicjatywę Monsanto jako „najambitniejszy wówczas korporacyjny program wdrażania uważności” i sugeruje, że dzięki niej kierownictwo firmy nabrało „otwartości”. Przyznaje jednak, że gdy w roku 2000 program zlikwidowano, efekty okazały się mizerne. Zarząd Monsanto „przez pewien czas był nieco bardziej otwarty na krytykę”, ale ostatecznie firma „nie odstąpiła od rozwijania produktów GMO” – ani, należałoby dodać, od agresywnej postawy względem rolników.

Jak być prezesem z czułą życzliwością

Szeroko zakrojone treningi uważności dla całego personelu firm nadeszły nieco później. Te inicjatywy wykraczały już poza kultywowanie przyjaznego wizerunku firmy – teraz miały na celu zarządzanie emocjami pracowników.

Janice Marturano, która w latach 90. i w pierwszej dekadzie XXI wieku pracowała w General Mills jako radczyni prawna, trafiła do jednego z zacisznych ośrodków Jona Kabat-Zinna, gdy przeszła wyjątkowo trudny okres w życiu. W 2001 roku koncern przejął firmę Pillsbury, a jej powierzono rozwikłanie nader zawiłych regulacji antymonopolowych. Ta wyczerpująca praca trwała osiemnaście miesięcy. W tym czasie zmarli oboje jej rodzice. Według Gellesa, trening uważności pozwolił Marturano odzyskać mentalną odporność i ze spokojem uczestniczyć w stresujących zebraniach (czym zdobyła sobie podziw kolegów i koleżanek z pracy). W 2006 roku opracowała i wdrożyła program dla personelu General Mills, inspirując wiele innych firm, by poszły w jej ślady. Sesje trwają do dwóch godzin i obejmują ćwiczenia jogi, dyskusje w grupach i recytacje poezji. Dziś w każdym biurowcu na kampusie General Mills jest sala do treningu uważności.

Korporacyjne opowieści o genezie praktyk uważności pełne są heroicznych legend. Po ciężkich przejściach, przezwyciężywszy życiowy kryzys, obdarzona empatią i dalekosiężną wizją pani prezes niesie swoim pracownikom w darze relaks i skupienie, a przedsiębiorstwu pozytywne wibracje i lepsze wskaźniki. Mark Bertolini z firmy ubezpieczeniowej Aetna zainteresował się uważnością w 2004 roku, wkrótce po tym, jak ledwo uszedł z życiem z wypadku na stoku narciarskim, po którym pozostał mu chroniczny ból. Gdy doszedł do siebie i w 2010 roku zasiadł w fotelu prezesa, wprowadził w firmie kursy jogi i medytacji. Od tamtej pory skorzystała z nich niemal jedna trzecia z 50 tysięcy pracowników. Wobec innego wyzwania stanął Bill Ford, przejmując rodziną schedę. „Co mogę zrobić” – zastanawiał się świeżo upieczony prezes koncernu motoryzacyjnego – „by jako ekolog z przekonań i z praktyki, pracować na tym stanowisku i nie stracić człowieczeństwa?” Nie wprowadził kursów dla personelu, ale sam praktykował uważność, codziennie oddając się medytacjom, by stawiać czoła wyzwaniom „z empatią i czułą życzliwością”.

Bądź spokojny, kiedy cię zwolnią

Przedsiębiorstwa twierdzą, że uczestnictwo w warsztatach uważności i świadomość, że uważność praktykuje też kierownictwo firmy, podnoszą morale pracowników. Jedną z miar sukcesu jest popularność: Setki pracowników firmy Adobe zapisały się do „Projektu Oddech”, półtora tysiąca pracowników Intela wzięło udział w inicjatywie [email protected], a oferowany w Google program Google’s Search Inside Yourself („Szukaj w samym sobie”) ma takie wzięcie, że tysiące chętnych czeka na swoją kolej. Inną miarą jest skuteczność. Na zaproszenie firmy Aetna naukowcy z Uniwersytetu Duke zmierzyli efekty programu: 2000 dolarów rocznie zaoszczędzone na kosztach opieki medycznej i wzrost wydajności rzędu 3000 dolarów od pracownika!

Gelles, który odwiedził siedzibę General Mills w 2012 roku, opisuje panującą tam „pogodną atmosferę” i pozytywny nastrój wśród pracowników, wyraźnie się „bardziej zrelaksowanych”, mimo że firma właśnie szykowała zwolnienia. Podobnie życzliwą kulturę Gelles odnotował także w koncernie Ford. Gdy koncern eliminował etaty, „część zwolnionych pracowników pisała listy do prezesa” – nie po to, by wyrazić gniew, ale by podziękować za szczęśliwe lata.

Kodeks pracy bez dobrej zmiany

Trudno nie zauważyć, jak często korporacyjne zamiłowanie do uważności idzie w parze z falami zwolnień. Między początkiem kryzysu finansowego a jego końcem w 2010 roku Ford pozbył się ponad 15 tysięcy pracowników. Na kilka miesięcy przed wizytą Gellesa koncern General Mills zapowiedział likwidację 850 miejsc pracy, w tym ponad 400 w swojej głównej siedzibie w Minneapolis–Saint Paul, gdzie zatrudniał 3 tysiące osób. Od tamtej pory zarząd firmy kilkakrotnie zwalniał pracowników – w samym 2016 roku aż 1600 osób. Gdy Mark Bertolini objął kierownictwo Aetny, zwolnienia trwały tam od trzech lat bez przerwy, bo w kryzysie brakowało chętnych na komercyjne ubezpieczenia zdrowotne. Około 1700 osób przeszło na wcześniejszą emeryturę w 2011 roku, a na początku roku bieżącego Aetna ogłosiła, że zamierza zlikwidować dalsze 4000 etatów. Chociaż uważność reklamuje się często jako premię dla zatrudnionych w korporacjach z ludzką twarzą, ceniących otwartość i kreatywność, wewnętrzny spokój najbardziej przydaje się pracownikom wtedy, gdy pod ich miejscem pracy drży ziemia. A zwiększona wydajność – dodatkowe 69 minut skupionego wysiłku w miesiącu na osobę – nabiera znaczenia właśnie wtedy, gdy brakuje rąk do pracy.

Wolny rynek wyżyma pracownika jak mokrą szmatę

Gelles i Kabat-Zinn widzą w uważności cenną strategię radzenia sobie w niepewnych czasach. Jedynie 47 procent Amerykanów jest dziś zadowolonych ze swojej pracy, przypomina Gelles, a granica między pracą a życiem osobistym została „zatarła się niemal zupełnie”. Niepewność jutra i brak ekonomicznego bezpieczeństwa są na porządku dziennym. Zdaniem Gllesa praktykowanie uważności to sposób na przystosowanie się do nowej normalności, który pozwala ocalić choć cząstkę radości życia. – Praktykując uważność w miejscu pracy – pisze Gelles – możemy zmienić odczucia, jakie wywołuje w nas relacja z szefem i inaczej podchodzić do perspektywy długich, ciężkich godzin za biurkiem.

Czy polskie opiekunki w Niemczech pracują jak niewolnice?

Kabat-Zinn podchodzi do sprawy bardziej entuzjastycznie. Wyjście z kryzysu, twierdzi, „to nie tylko kwestia bailoutów, pakietów stymulacyjnych i magicznych zaklęć mających przywrócić zaufanie na rynku. Potrzeba nam nowego rodzaju ekonomii i nowego rodzaju zaufania. (…) Uważność otwiera nam drogę do osiągnięcia tego celu”. Ani jeden, ani drugi nie zwraca uwagi na to, jak upowszechnianie kultury akceptacji i pogody ducha może powściągać sprzeciw pracowników wobec wygórowanych wymagań pracodawcy i utrudniać im upominanie się o swoje prawa w tej nowej ekonomii.

Nie uważność, tylko prawa pracownicze

To prawda, że poprawnie wdrożone programy mogą przyczynić się do poprawy zdrowia i samopoczucia pracowników, jak wskazują badania prowadzone w Aetnie. Jednak orędownicy uważności w miejscu pracy przymykają oczy na to, co spacyfikowani w ten sposób pracownicy mogą tracić. – Kult uważności – przestrzega biznesowy coach David Brendel w wywiadzie dla „Boston Globe” – może zastąpić bardziej namacalne świadczenia. Firma, która oferuje pracownikom jogę i ćwiczenia oddechu, może tym samym zaniedbywać „realne rozwiązania redukujące stres, takie jak elastyczne godziny pracy, dłuższy urlop, spłaszczanie hierarchicznych struktur podległości i motywowanie pracowników do współpracy zamiast do rywalizacji”.

Fiala: Praca zabija nasze życie i związki

Raz po raz czytamy, że przedsiębiorstwa, które wdrażają uważność, nie są co prawda doskonałe, ale przynajmniej są lepsze dla swoich pracowników i dla świata niż większość pozostałych. General Mills nadal wciska „śmieciowe jedzenie dzieciom i puste kalorie dorosłym”, pisze David Gelles, ale przynajmniej pracownicy tej firmy są serdeczni. Samochody Forda nadal produkują gazy cieplarniane, ale koncernowi udało się uniknąć zaciekłych ataków, jakie uderzają w przemysł tytoniowy.

Przepraszam za 7 milionów śmierci rocznie. Twój koncern tytoniowy

czytaj także

Przepraszam za 7 milionów śmierci rocznie. Twój koncern tytoniowy

Tedros Adhanom Ghebreyesus i Tabaré Ramón Vázquez

Google z kolei albo „wchodzi z butami w naszą prywatność”, albo „twardo wycina konkurencję”. Raczej nie jest w stanie sprostać własnemu mottu „don’t be evil” („nie czyń zła”). Jednak budując kulturę uważności, konkluduje Gelles, zarząd firmy dowodzi, że „idealizm nadal jest mu bliski”. Najwyraźniej korporacje też lubią opowiadać sobie budujące historie o tym, jak tworzą nowy styl życia. W uważności znalazły zaś model nowego stylu odczuwania.

**
Laura Marsh jest redaktorką działu literackiego New Republic i współredaguje siostrzany magazyn Krytyki Politycznej Dissent.

Tekst ukazał się na DissentMagazine.org. Z angielskiego przełożył Marek Jedliński.

__
Ten artykuł nie powstałby, gdyby nie wsparcie naszych darczyńców. Dołącz do nich i pomóż nam publikować więcej tekstów, które lubisz czytać

Zamknij