Instytucje kultury w Polsce od lat są zakładnikami politycznych zmian. Nowa dyrektorka Instytutu Adama Mickiewicza, Olga Wysocka, mówi o odbudowie zespołu, transparentnych procedurach i tym, jak chronić instytucje przed każdą kolejną „instytucjonalną żonglerką”.
Katarzyna Kowalewska: Z opublikowanych w mediach doniesień byłych pracowników Instytutu Adama Mickiewicza wyłaniał się obraz instytucji w ruinie – zdewastowane zespoły, zmiażdżone morale, traumatyczne doświadczenia. Do jakiej instytucji pani weszła po zakończeniu pracy przez Barbarę Schabowską?
Olga Wysocka: Decyzją Ministra Kultury i Dziedzictwa Narodowego Bartłomieja Sienkiewicza Instytut Adama Mickiewicza został połączony z Biurem Niepodległa. Z chwilą objęcia przeze mnie funkcji rozpoczęła działalność nowa instytucja: większa, bogatsza programowo i bardziej różnorodna. Moim celem od początku była odbudowa instytucji w duchu otwartości i współpracy oraz skupienie się na przyszłości.
Jak zmieniła się rola IAM-u po zespoleniu z powołaną przez PiS jednostką o konserwatywno-patriotycznym profilu?
Podstawowe zadanie IAM pozostało niezmienne: promocja polskiej kultury za granicą. Opowiadamy polską kulturę ludziom na całym świecie poprzez pokazywanie tego, co w polskiej kulturze jest wartościowe. Robimy to poprzez różne języki artystyczne: teatr, taniec, sztuki wizualne, muzykę, literaturę, nowe media. Staramy się unikać jednej dominującej narracji. Równocześnie dbamy o współpracę z instytucjami branżowymi takimi jak Państwowy Instytut Sztuki Filmowej, Filmoteka Narodowa – Instytut Audiowizualny, Centrum Rozwoju Przemysłów Kreatywnych, Instytut Książki czy Instytut Teatralny, by uzupełniać wzajemne działania, a nie je dublować.
Kmiecik: Polski teatr pogrąża się w kryzysie wyobraźni [rozmowa]
czytaj także
Jakie były pani pierwsze kroki w instytucji?
Skupiłam się na zespole, bo instytucja jest tak silna jak ludzie, którzy ją tworzą. Zmieniliśmy strukturę organizacyjną, zaproponowaliśmy nowy model pracy, który przedyskutowaliśmy wspólnie z zespołem. Chciałam odejść od hierarchicznego stylu zarządzania na rzecz współpracy i dialogu. W pierwszych miesiącach czuć było napięcie, ale rozmowy pozwoliły je przełamać i zbudować zaufanie.
Czy nowy porządek był tworzony z zespołem, który pani zastała? Czy część osób odeszła?
To był naturalny proces. Część osób odeszła, z innymi nie spotkaliśmy się w wizji instytucji, którą proponowałam. Proszę zauważyć, że przez wiele miesięcy poprzedzających połączenie panowała duża niepewność w zespołach IAM i Biura Niepodległa. Nie wiedziano, jaka będzie przyszłość instytucji, kto stanie na jej czele. To generowało ogromne napięcia i obciążenie dla 160 osób, które nie znały swojej przyszłej roli. Gdy zaczynałam pracę, atmosfera była pełna niepokoju. Z czasem udało się zbudować energię i spójność zespołu. Dołączyli nowi pracownicy, którzy wnieśli świeże spojrzenie.
Burza w szklance wody, czyli najśmieszniejsza batalia o kanon lektur po 1989 roku
czytaj także
Jak pani myśli, dlaczego minister nie ogłosił konkursu, lecz zdecydował się na nadanie?
Minister Sienkiewicz wielokrotnie tłumaczył, że takie instytucje jak Instytut Adama Mickiewicza, Narodowe Centrum Kultury, Instytut Książki czy PISF są strategicznym ramieniem ministerstwa i nadają kierunki polityki kulturalnej, dlatego wybór dyrektorów odbywał się w innym trybie. W moim przypadku otrzymałam propozycję po wewnętrznej weryfikacji kilku kandydatów. Nie czuję się „namaszczona” – była to decyzja oparta na ocenie mojego dorobku i programu. Jednocześnie uważam, że w przyszłości większy nacisk należy położyć na przejrzystość procesu i transparentność decyzji.
Nie chodzi mi o podważanie wyboru ani pani kompetencji, ale o system. Kontynuacja tradycji ministerialnych nadań osłabia IAM na przyszłość. Czyli gdy zmieni się rząd, prawdopodobnie zmieni się także model polityki. Wówczas ministerstwo może chcieć zastąpić panią kimś innym.
Tak, to realne ryzyko. Mam świadomość, że moja nominacja była decyzją ministra. Moją rolą jest jednak realizowanie zatwierdzonej koncepcji oraz jej dostosowywanie do realiów geopolitycznych i wzmacnianie rozwoju środowiska artystycznego. Uważam, że przyszłość instytucji powinna opierać się na kompetencjach i doświadczeniu, a nie na politycznej koniunkturze. Inaczej zawsze będziemy tkwić w cyklu wymiany personaliów, zamiast budować ciągłość i stabilność instytucji.
Jak są w tej chwili zabezpieczane instytucje przed politycznym przejęciem?
Funkcjonują kontrakty dyrektorskie, system ewaluacji i procedury konkursowe. IAM włączył się również w konsultacje nad nowelizacją „Ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej”. Ramy prawne są istotne, ale niewystarczające – równie ważne jest budowanie silnych instytucji, opartych na demokratycznych wartościach i zaufaniu, bo to one dają odporność na zmieniające się warunki polityczne.
Wrócę do wątku aktualizacji „Ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej”. Jaka zmiana jest obecnie najpilniejsza?
Potrzebne są przejrzyste procedury przy powoływaniu dyrektorów – np. obowiązek publikowania uzasadnień decyzji ministerstwa, kadencyjność i udział niezależnych ekspertów w komisjach, co już się częściowo dzieje. Potrzebne są także lepsze mechanizmy ewaluacji, które pozwolą oceniać zarządzających instytucją na podstawie realnych rezultatów, a nie preferencji politycznych. Z naszego doświadczenia wynika, że wymagają zmiany także przepisy dotyczące łączenia instytucji.
Podlegacie Ministerstwu Kultury, jednak zakres Waszej działalności wchodzi w obszar Ministerstwa Spraw Zagranicznych.
To prawda, ten dualizm przez lata rodził trudności. Doświadczenie nauczyło nas jednak, jak lepiej współpracować z placówkami zagranicznymi. Cieszę się, że dziś działa to coraz sprawniej, wspólne inicjatywy pozwalają skuteczniej promować polską kulturę, łącząc wiedzę, doświadczenie i środki.
Piszę o przemocy w teatrze. Zgadnij, o który chodzi [rozmowa z Igą Dzieciuchowicz]
czytaj także
Jak na działania Instytutu wpływa geopolityka, np. konflikt Izrael–Palestyna?
Każda zmiana geopolityczna bezpośrednio nas dotyka. Zawiesiliśmy realizację projektów w Izraelu i wspieramy twórców sprzeciwiających się przemocy. Zdarzały się trudne sytuacje, jedna z europejskich artystek zrezygnowała ze współpracy po zobaczeniu informacji na naszej stronie o projektach realizowanych w Izraelu. Podobne wyzwania pojawiają się przy projektach ukraińskich czy z udziałem rosyjskich artystów. Musimy być szczególnie uważni, aby nie stracić wiarygodności w oczach partnerów, odbiorców i środowiska artystycznego.
Była pani Dyrektorką Warszawskiego Obserwatorium Kultury, wcześniej wicedyrektorką Zachęty. W pewnym momencie zaczyna chyba funkcjonować coś takiego jak zawód: dyrektor.
Wieloletnie kierowanie instytucją może kształtować pewne nawyki. Cieszę się jednak, że przeszłam wszystkie szczeble – od pracy w zespołach po zarządzanie. Dzięki temu pamiętam perspektywę pracowników, a jednocześnie potrafię patrzeć strategicznie. Dyrektor bywa samotny – dobrze oddaje to ikonografia Katarzyny Belczyk z projektu Lista uchybień – gdzie na poszczególnych etapach bloku widać grupy ludzi, a na szczycie stoi samotna postać. Nad nią widnieje napis: „z dołu nie było widać, jak bardzo samotnie jest na szczycie”. „Zawód” dyrektor to bardzo odpowiedzialna i trudna funkcja. Mam jednak wielkie szczęście współpracować z niezwykłymi wicedyrektorami – Olgą Brzezińską i Piotrem Sobkowiczem. Dzięki temu realizujemy model współzarządzania, w którym decyzje podejmujemy zespołowo, a poczucie osamotnienia jest mniejsze.
„Felicita!”: pierwsza polska artystka, której udało się zrobić światową karierę
czytaj także
Zarządzanie kolektywnie jest bardzo trudne w dużej instytucji publicznej, jak pokazał przykład Teatru Dramatycznego.
Pełna kolektywność w dużej instytucji publicznej jest trudna. Ostateczna odpowiedzialność zawsze spoczywa na dyrektorze, jednak proces decyzyjny może być wspólny, co sprzyja różnorodności i lepszym efektom, a rozmowy są ogromną wartością.
Z drugiej strony praca z ludźmi bywa dużym wyzwaniem, a praca partycypacyjna jeszcze większym.
To prawda. Praca z zespołem to wyzwanie – wymaga empatii, cierpliwości i konsekwencji – ale to też fundament silnej instytucji. Model partycypacyjny jest trudniejszy, wymaga więcej czasu i cierpliwości, ale przynosi lepsze efekty, bo buduje zaangażowanie i odpowiedzialność całej instytucji. Zespół, który czuje sprawczość, staje się twórczy, odważny i może pokonać wyzwania programowe oraz finansowe.
czytaj także
Sztuka narodowa czy sztuka krytyczna – jak decydujecie, co promować za granicą?
Najważniejsze jest zainteresowanie partnera. Organizujemy wizyty studyjne i zapraszamy kuratorów, dyrektorów, programerów, aby sami wybrali projekty odpowiednie dla swojej publiczności. Dzięki temu angażują się także organizacyjnie i finansowo.
Wysyłanie projektów „na siłę” uważam za nieskuteczne i kosztowne. Doświadczenie pokazało, że patriotyczne narracje, choć w Polsce odpowiadały na potrzeby społeczne, bywały niezrozumiałe za granicą. Projekty dotykające uniwersalnych emocji zyskiwały za to szerokie uznanie. Andrzej Wajda, Marta Górnicka, Karol Radziszewski to przykłady artystów, których twórczość mówi o Polsce, a jednocześnie poruszają tematy uniwersalne.
W jakim miejscu jesteście teraz po roku pracy?
To był niezwykle intensywny rok. Realizowaliśmy sezon kulturalny Polska–Rumunia, przygotowywaliśmy sezon Polska–Wielka Brytania, rozpoczęliśmy program towarzyszący Expo w Osace i prowadziliśmy zagraniczny program kulturalny polskiej prezydencji w Radzie UE, który obejmował ponad 200 wydarzeń w 30 krajach i udział ponad 1200 artystów. To było ogromne wyzwanie merytoryczne i organizacyjne, któremu sprostaliśmy. Pokazaliśmy, że Polska nie tylko prezentuje swoje dziedzictwo, ale współtworzy globalne trendy. Po roku intensywnej pracy kapitalizujemy nasze osiągnięcia i coraz silniej zaznaczamy swoją obecność w świecie. To bardzo dobry moment dla polskiego środowiska artystycznego.
*
Katarzyna Kowalewska – absolwentka filologii polskiej i kulturoznawstwa na Uniwersytecie Warszawskim.
