Nie może być tak, że prezes koncernu decyduje o agresywnym unikaniu podatków, a z tak zaoszczędzonych środków wypłaca sobie premię. I to nie firma powinna decydować o tym, czy łaskawie zgodzi się na ograniczenie swojego śladu węglowego.
CAMBRIDGE – ExxonMobil właśnie ogłosił swój pięcioletni plan ograniczenia emisji gazów cieplarnianych, a teraz pompuje w eter reklamy obwieszczające zaangażowanie firmy w zieloną przyszłość. Gigant branży tytoniowej Philip Morris nagłaśnia plany pomagania palaczom w wyjściu z nałogu. Facebook nawołuje do nowych uregulowań prawnych internetu. To wszystko zaś dzieje się niespełna dwa lata po obradach Okrągłego Stołu Biznesu, przy którym zasiedli prezesi największych amerykańskich korporacji, a którego wynikiem było oświadczenie nawołujące firmy do służenia nie tylko udziałowcom, ale wszystkim interesariuszom.
Czyżby dzisiejsi szefowie korporacji rozpoczynali nową erę odpowiedzialności przedsiębiorstw? Czy też jedynie chronią swoją władzę?
czytaj także
Przez dziesięciolecia liderzy świata biznesu i znamienici naukowcy uważali, że korporacje ponoszą odpowiedzialność wyłącznie za dobro własnych udziałowców. Wcześniej uważano to za opinię raczej marginalną, ale po publikacji w 1970 r. w „New York Timesie” felietonu Miltona Friedmana pt. Społeczna odpowiedzialność biznesu to zwiększanie zysków perspektywa ta zaczęła znajdować uznanie w tzw. głównym nurcie. Jej popularność w kręgach akademickich rozpropagował następnie Michael Jensen z Harvard Business School, który w swoich artykułach przedstawiał teoretyczne i empiryczne przesłanki przemawiające za prawdziwością doktryny Friedmana. W jednym z wpływowych tekstów Jensen i Kevin Murphy z University of Sourthern California szacowali na przykład, że przeciętna płaca prezesa firmy zwiększała się o jedyne 3,25 dolara za każdy dodatkowy tysiąc dolarów generowanej przez prezesa wartości, wskazując na potrzebę jeszcze silniejszego powiązania wynagrodzeń szefów z tzw. shareholder value, wartością dla akcjonariuszy.
Te akademickie publikacje nie wytyczały już jednak nowej ścieżki, tylko podążały za trendem. W latach 80. prezesi tacy jak szef General Electric Jack Welch i całe mnóstwo firm konsultingowych obsługujących zarządy zdążyli już wprowadzić dbanie o wartość dla akcjonariuszy jako normę. Korporacje zaczęły redukować liczbę pracowników, ograniczać wzrost zarobków i przenosić działalność za granicę – a wszystko to w imię zapewnienia większych korzyści dla właścicieli udziałów i akcji.
Mimo że zwolennicy prymatu właścicieli nie popierali zapewne oszustw, jakie wkrótce zaczęto kojarzyć z Enronem, WorldComem i innymi firmami, łatwo było dostrzec, że prezesi ogarnięci obsesją na punkcie windowania ceny akcji mogą posuwać się za daleko. Dopiero dzisiaj zaczyna się formować zgoda co do tego, że zwiększanie wartości dla akcjonariuszy nie powinno być jedynym celem przedsiębiorstwa. Nie ma jednak zgodności co do tego, jaki model należy przyjąć na miejsce starego.
czytaj także
Czy potrzebujemy nowego kodeksu postępowania dla prezesów, tak aby szefowie firm poczuli się uprawnieni do rozważania szerszego zestawu interesów? Tak wydaje się sądzić Okrągły Stół Biznesu. Ja jednak ostrzegałbym przed przyjmowaniem jakichkolwiek rozwiązań nadających prezesom jeszcze większe uprawnienia. Problem z prymatem akcjonariuszy nie polegał wyłącznie na tym, że generował on obsesję na punkcie cen akcji, a pracowników i akcjonariuszy stawiał po przeciwnych stronach barykady. Problem polegał na tym, że w ręce kadry zarządzającej najwyższego szczebla przekazano zbyt potężną władzę.
Wielu prezesów obecnie zarządza przedsiębiorstwami zgodnie z własną wizją. Nadzór społeczny właściwie nie istnieje, a wynagrodzenia szefów poszybowały w górę. Pomimo bezprecedensowo trudnego okresu związanego z pandemią prezesi firm, które mocno ucierpiały z powodu pandemii, zgarnęli w ubiegłym roku do własnej kieszeni dziesiątki milionów dolarów.
Kiedy obdarzony szerokimi uprawnieniami prezes otrzymuje mgliste zadanie pilnowania interesów akcjonariuszy według własnego uznania, nadużycia są tylko kwestią czasu. Firmy mogą przeznaczyć miliony dolarów na ulubione projekty prezesa (choćby Metropolitan Museum of Art czy finansowane programu niezależnego szkolnictwa) bądź też na „filantropię”, będącą jedynie zawoalowaną formą wywierania wpływu.
Już ani słowa o filantropii. Czas zacząć mówić o podatkach. Reszta to bullshit
czytaj także
W ramach obecnej struktury zachęt korporacje mogą właściwie niemal swobodnie zbierać wielkie ilości danych o konsumentach, pozbawiać praw pracowników i obywateli i ustanawiać nowe, bezwzględne formy sprawowania nadzoru – jednocześnie reklamując własną filantropijną działalność i dobre uczynki. Nic nie jest w stanie im przeszkodzić we wprowadzaniu nadmiernej automatyzacji w celu ograniczenia kosztów pracy czy w likwidowaniu miejsc pracy jedynie po to, aby wypłacić akcjonariuszom kilka dolarów więcej. Sposobem na odwrócenie tych antyspołecznych tendencji jest dwukierunkowe podejście, które bardzo różni się od tego, jakie widziałby Okrągły Stół Biznesu.
Po pierwsze, należy wzmocnić prawne i instytucjonalne ograniczenia uprawnień kadry zarządzającej najwyższego szczebla. Ci ludzie zbyt długo unikali odpowiedzialności karnej za łamanie prawa. Nawet kolosalne nadużycia, które doprowadziły do kryzysu finansowego w 2008 roku, pozostały niemal całkowicie bezkarne. Jak wskazuje dziennikarz Jesse Eisinger, obecny stan przepisów, tak przyjazny dla kadry zarządzającej, wynika w dużej mierze z działań ambitnych i samolubnych prokuratorów, którzy w celu zapewnienia własnego awansu mają tendencję do przymykania oka na zarzuty karne wobec przedsiębiorstw i ich szefów.
Co ważniejsze, potrzebne jest wyznaczenie ostrzejszych granic prawa. Nie może być tak, że prezes podejmuje decyzję o agresywnym unikaniu opodatkowania, a następnie z zaoszczędzonych środków wypłaca sobie premię. To nie firma powinna decydować o tym, czy łaskawie zgodzi się na zmniejszenie własnego śladu węglowego. Bardzo pilnie trzeba także zmienić kierunek przemian technologicznych, tak by zniechęcić korporacje do nieustannej automatyzacji. Od tych wszystkich kwestii zależy nasza przyszłość jako funkcjonującego społeczeństwa – nie wolno pozostawiać ich w gestii pilnujących własnych interesów prezesów.
czytaj także
Oba te kierunki działań się uzupełniają. ExxonMobil, Philip Morris i Facebook podkreślają swoje dobre uczynki, ponieważ czują na sobie coraz większą presję ze strony społeczeństwa obywatelskiego, nie zaś dlatego, że nagle ich prezesi zapałali społecznikowską pasją. Takie właśnie naciski muszą teraz zatrzymać reformy, które mogłyby jeszcze bardziej zwiększyć uznaniowość działań kadry zarządzającej. Działania społeczeństwa obywatelskiego jednak sprawdzają się lepiej, jeśli przepisy jasno regulują, czego przedsiębiorstwom robić nie wolno, definiując dopuszczalne ramy czy to unikania podatków, nadmiernej automatyzacji, zanieczyszczania środowiska, czy trików księgowych mających na celu napchanie kies akcjonariuszy lub chciwych szefów.
Nie ma powodów, aby wierzyć, że ExxonMobil, Philip Morris i Facebook są skłonne zmienić swoje społecznie szkodliwe modele biznesowe. Ich wysiłki zmierzające do poprawy wizerunku są odzwierciedleniem odczuwanej przez firmy presji. Działania obywatelskie zaczynają odnosić skutek, a mogą stać się jeszcze skuteczniejsze.
„Społeczna odpowiedzialność biznesu” wymaga społecznej kontroli
czytaj także
To jednak będzie wymagało lepszej organizacji i bardziej stanowczych żądań wobec korporacji. Nie możemy dłużej pozwalać, by dalej odgrywały niewiniątka w kampaniach reklamowych, które tylko odwracają uwagę i demobilizują krytyków. Odpowiedzialność przedsiębiorstw to zbyt ważna sprawa, by ją pozostawić w rękach szefów korporacji.
**
Daron Acemoglu – profesor ekonomii na MIT, współautor (wraz z Jamesem A. Robinsonem) książek Why Nations Fail: The Origins of Power, Prosperity and Poverty oraz The Narrow Corridor: States, Societies, and the Fate of Liberty.
Copyright: Project Syndicate, 2021. www.project-syndicate.org. Z angielskiego przełożyła Katarzyna Byłów.
