Jak dobrze jeść i dobrze żyć.
Ludzkość – a szczególnie pokolenia wychowane w krajach rozwiniętych gospodarczo w ubiegłym wieku – przyzwyczajona do wizji postępu i rozwoju, nagle stanęła wobec licznych i niezwykle poważnych problemów ekonomicznych, ekologicznych, politycznych i społecznych, wyznaczających właściwie kres wiary w to, że jest i będzie coraz lepiej. Wiele dyskusji w krajach Europy Zachodniej, odbywających się w środowisku intelektualistów i aktywistów, a także wśród osób zarządzających organizacjami dotyczy tego, czy będziemy mieli do czynienia z rewolucyjnym, „czerwonym” przejściem do nowej epoki, czy też czeka nas coś, co określilibyśmy mianem rewolucji „zielonej”, organicznej, stopniowym przebijaniem się elementów nowych przez pokłady niedziałających, starych fragmentów systemu.
My zaliczamy się do tej drugiej grupy. Naszym zdaniem przyszłość już jest z nami, w teraźniejszości i wśród nadal obecnych warstw przeszłości – tyle że ignorowana przez główny nurt mediów, a w dużym stopniu także przez główny nurt nauki i edukacji. Na pewno tak się dzieje w sferze zarządzania. Już teraz działają w świecie, także w Polsce, liczne organizacje, które mają potencjał, by stać się w przyszłości silnym, wiodącym nurtem w gospodarce nowego typu.
Organizacje te łatwiej opisać jako proces niż jako pewien stan rzeczy. Oczywiście każdą organizację można opisać jako zestaw procesów; już samo słowo „organizacja”, czyli rzeczownik odczasownikowy, sygnalizuje jej dwoistą naturę. Jednak o ile kiedyś widoczne przejawy organizowania się łatwo można było opisać jako „coś, co jest”, o tyle organizacje nowego typu, które mamy tu na myśli, stają się o wiele bardziej zrozumiałe, gdy myślimy o nich w kategoriach „czegoś, co się dzieje”. Ich struktury sprawiają często na niewtajemniczonym obserwatorze wrażenie wiotkich i niewyraźnych, procesy decyzyjne wyglądają niepewnie czy wręcz niezrozumiale, zasoby niby są, ale tak jakby ich nie było. Ludzie i ich praca zajmują w nich centralne miejsce, jednak nie sposób dopatrzeć się hierarchii, stanowisk i tradycyjnie pojętego porządku. Ten porządek istnieje, ale staje się dobrze widoczny dopiero wówczas, gdy obserwuje się funkcjonowanie tych organizacji w pewnym okresie czasu. Zamiast stabilnych struktur czy standardów są tutaj wyraźne wzorce i mechanizmy. Są one tak różnorodne, jak różnorodne są typy i rodzaje tych organizacji: od nieformalnych i anarchistycznych, poprzez prywatne biznesy, na spółdzielniach skończywszy.
I właśnie o nowych spółdzielniach chcemy opowiedzieć w tym tekście. Jest to rodzaj organizacji posiadający szczególnie bogatą i ciekawą tradycję, a także ogromny potencjał, ze względu na trzy swoje cechy: brak ortodoksji, współpracę i współodpowiedzialność.
Od Merkurego do Społem
Ruch spółdzielczy na terenie Polski zaczął się rozwijać od połowy XIX wieku. Wtedy powstało m.in. Stowarzyszenie Spożywcze „Merkury” w Warszawie. Spółdzielnie miały na celu z jednej strony zaspokajanie potrzeb materialnych członków i członkiń, zgromadzenie grupy osób, które ze sobą współdziałają i tworzą silne więzi, a z drugiej stworzenie struktur alternatywnych i emancypacyjnych dla Polaków i Polek. Ruch dostał wsparcie wielu intelektualistów, pisarek i działaczy społecznych. W dwudziestoleciu międzywojennym sektor dynamicznie się rozwijał. W 1925 roku powstał Związek Spółdzielni Spożywców „Społem”, do którego przystąpiło 870 spółdzielni (ponad pół miliona osób). „Społem” prowadził wtedy ok. 1700 sklepów. Po wojnie został znacjonalizowany, przez co nastąpiło odcięcie od przedwojennych wartości związanych z autonomią i demokratyczną kontrolą nad spółdzielnią członków i członkiń. To zaważyło na współczesnym wizerunku spółdzielni.
Szukanie alternatywy
Z katalogu zasad spółdzielczych wypracowanych sto lat temu korzysta Kooperatywa Spożywcza „Dobrze”, do której dwoje ze współautorów tekstu należy. Opiszemy, jak kooperatywa korzysta ze spółdzielczego dziedzictwa, ale też w czym jest inna i z czym się obecnie mierzy.
Historia Kooperatywy Spożywczej „Dobrze” rozpoczęła się od spotkania zwołanego w 2013 roku przez trzy dziewczyny – Ninę Bąk, Magdę Trojanek i Joannę Aleksiejuk – które zaprosiły na nie swoich znajomych. Na spotkanie przyszło koło dziesięciu osób. Kilka z nich jest w kooperatywie do dziś.
Kooperatywy spożywcze to społeczności miejskich konsumentów i konsumentek, którzy zorganizowali się, żeby mieć dostęp do zdrowych, dobrej jakości produktów, wspierać lokalnych producentów oraz tworzyć alternatywę do masowej konsumpcji i produkcji. Działają w bardzo różnych formach, angażując swoich członków i członkinie – zwykle organizują zamówienia i odbiór produktów w ustalonym czasie. Kooperatywa „Dobrze”, o której jest artykuł, jest pierwszą w Polsce, która prowadzi sklep.
Dla wielu osób z kooperatywy powodem zaangażowania się jest niezgoda na świat, który widzą. To świat niesprawiedliwego podziału dochodów, iluzji nieskończonego wzrostu, pogoni za PKB, nieodpowiedzialnej konsumpcji i przemysłowego rolnictwa. W tym modelu wykorzystuje się ludzi, wymusza obniżanie cen produktów i bankructwa rodzinnych gospodarstw oraz stosuje środki konwencjonalne, które szkodzą konsumentom. Zwierzęta traktuje się bez szacunku, a środowisko jako ściek dla odpadów z produkcji. To mocne powody, żeby szukać alternatywy. Dla innych osób ważny jest po prostu dostęp do produktów dobrej jakości, w dobrej cenie, z lokalnych gospodarstw albo niechęć do supermarketów.
Po pierwszym spotkaniu kooperatywa zaczęła się rozwijać. Zakupy były organizowane raz w tygodniu w uzgodnionym miejscu, a każda z osób, która się zapisała, płaciła składkę i raz na trzy miesiące pracowała na rzecz kooperatywy. Wszystko udało się też dzięki kontaktom z rolnikami i rolniczkami, którzy prowadzą zrównoważone gospodarstwa i przywozili zamówione produkty. Coraz więcej osób zaczęło się interesować inicjatywą. Pomocny okazał się fakt, że stałe miejsca odbioru zamówień i dyżurów położone były w centrum Warszawy – w siedzibach restauracji, zaprzyjaźnionych organizacji. A także tabela w internecie, gdzie każdy mógł wpisać, ile i jaki towar zamawia, ile ma zapłacić i kto będzie pełnił dyżur.
Do kooperatywy przystąpiły osoby, które podjęły się organizacji pracy – Ewa zaczęła kontaktować się z rolnikami, Justyna tworzyć system rozliczeń. Pomysłem na nową kooperatywną jakość było założenie sklepu.
Sklep miał być miejscem, które da kooperatywie większą stabilizację – pozwoli na etyczne zatrudnienie pracowników, budowanie społeczności wokół jakiegoś miejsca, organizowanie wydarzeń.
Przyspieszy zmianę, którą członkowie kooperatywy chcieli widzieć w świecie. Istotna była też skala – sklep miał działać przez pięć dni w tygodniu, a przez to angażować więcej ludzi i dzięki szerokiemu asortymentowi być istotnym partnerem dla rolników i rolniczek.
Kolektyw szukał dla siebie odpowiedniej formy prawnej. Narzucał się pomysł sformalizowania działalności jako spółdzielnia, ale ponieważ zwykłe spółdzielnie prowadzą z reguły działalność nastawioną na zysk, nie mogą korzystać z ułatwień przewidzianych dla organizacji prowadzących działalność pożytku publicznego – np. dostępu do lokali komunalnych na preferencyjnych warunkach. A kooperanci chcieli prowadzić działalność ekonomiczną, ale nienastawioną na zysk. Dlatego ich wybór padł na stowarzyszenie z działalnością odpłatną. W roku 2014 kooperatywa zarejestrowała się i zaraz potem pozyskała od miasta lokal na ulicy Wilczej (z perypetiami, ale szczęśliwym zakończeniem).
Kooperatywa na co dzień
Obecnie sklep działa sześć dni w tygodniu i jest własnością ponad 130 osób. Jego funkcjonowanie jest możliwe dzięki:
– zatrudnieniu pięciu osób: do zamówień, dwóch osób koordynujących pracę sklepu, do spraw dyżurów i do spraw administracyjnych,
– obowiązkowym dyżurom każdego członka/członkini kooperatywy; każdy, kto dla niej pracuje, może kupować w sklepie produkty po cenach producenta,
– składkom płaconym raz na pół roku przez członków i członkinie kooperatywy,
– otwarciu sklepu na klientów i klientki spoza kooperatywy,
– oparciu struktury kooperatywy na grupach zadaniowych (grupa rotacyjnych kasjerów i kasjerek, finansowa, asortymentowa, medialna, edukacyjno-aktywistyczna i koordynacyjna). Grupy te z początku miały funkcjonować stale, ale praktyka pokazała, że część z nich lepiej działa jako zespoły powoływane do realizacji konkretnych zadań. Grupa koordynacyjna spotyka się stale raz na dwa tygodnie.
Dawne spółdzielcze wartości znalazły w kooperatywie praktycznie zastosowanie. Dobrowolne i otwarte członkostwo wyraża się tym, że każda osoba, która podziela wartości kooperatywy, może do niej przystąpić. Najwyższą władzą w kooperatywie jest walne zgromadzenie, gdzie każda osoba może zabrać głos. Na co dzień każdy może mieć dostęp do dokumentów, zadawać pytania, brać udział w spotkaniach grupy koordynacyjnej, która jest otwarta na każdą nową osobę, decydować o zatrudnianiu pracowników. Wszyscy członkowie kooperatywy są właścicielami i właścicielkami sklepu i mogą wpływać na jego funkcjonowanie – tak przejawia się demokratyczna kontrola. Uczestnictwo ekonomiczne wyraża się w płaceniu składek. Kooperatywa stanowi sama o sobie i stara się zbudować system, który będzie działał niezależnie od zewnętrznych źródeł finansowania (tak wyraża się autonomia i samowystarczalność). Ważną wartością jest też edukacja członków – na temat produktów spożywczych, zdrowia, rolnictwa i korporacji, neoliberalizmu i alternatyw dla tego systemu. W sklepie dostępne są książki dotyczące m.in. rolnictwa i ekonomii, a dzięki odwiedzinom u rolników poznaje się ich sytuację bezpośrednio. Członkowie i członkinie kooperatywy zdecydowali się też na początku funkcjonowania sklepu wprowadzić niższe marże na produkty podstawowe, tak żeby były bardziej dostępne; kilka razy zorganizowali kuchnię społeczną.
Kłopoty z hierarchią
Członkowie i członkinie danej organizacji, a w szczególności jej założyciele, wnoszą do niej kulturę zrzeszeń, w których działali wcześniej. Dlatego działanie kooperatywy było od początku mocno naznaczone zasadami wyniesionymi z nieformalnych kolektywów skłoterskich, anarchistycznych, a także ze środowiska młodych aktywistów i aktywistek. Normą była niechęć do hierarchii i tworzenia struktury stanowisk. Stąd wywodziło się także oczekiwanie, że wszyscy członkowie organizacji mają angażować się bezpośrednio w pracę.
Mimo że planowano rozrost kooperatywy do kilkuset członków, trudno było stworzyć wspólne wyobrażenie o tym, jak te zasady można realizować w tak dużej grupie. Próbą pogodzenia ideału wspólnego i konsensualnego podejmowania wszystkich decyzji z rzeczywistością, w której czas nie jest z gumy i przedyskutowanie od początku do końca rozlicznych drobnych spraw nie jest możliwe, był podział procesu decyzyjnego na małe kawałki. Ustalono, że członkowie kooperatywy podzielą się na podgrupy tematyczne o otwartym, płynnym składzie, które będą miały moc decyzyjną niezależnie od frekwencji.
Nazwali to do-okracją, czyli demokracją tych, którym chce się coś robić – moc decyzyjna została więc uzależniona wyłącznie od zaangażowania.
Równolegle toczące się procesy koordynować miała grupa koordynacyjna, również otwarta i o płynnym składzie, której dano zdecydowany prymat nad formalnie wskazanym zarządem stowarzyszenia.
„Zarząd” dla wielu osób zrzeszonych w kooperatywie obciążony jest skojarzeniami ze strukturą sztywną i opresywną. W świetle prawa jednak odpowiedzialność za organizację spoczywa na osobach, które dały się do tego organu wybrać. Ten rozdźwięk między strukturą formalną – zarządem i „resztą” organizacji – a strukturą faktyczną – grupami tematycznymi i grupą koordynacyjną – skutkował oczywiście niestabilnością. Początkowo pomagało dość głębokie zaufanie w niewielkim jeszcze kolektywie. W miarę jak kolektyw rósł, wykrystalizował się „trzon” osobowy grupy koordynacyjnej. Nieco ponad pół roku od formalizacji zwołano nadzwyczajne walne zgromadzenie stowarzyszenia, aby to właśnie osobami z tego trzonu obsadzić wymagany przez prawo zarząd i w ten sposób wspomniany rozdźwięk zmniejszyć.
Kooperatywa zderzyła się jednak z problemem samorodnej hierarchii, który stał w sprzeczności z jej zinternalizowanymi normami. Rozpracowała go m.in. na spotkaniach z psychologiem organizacji, by zrozumieć, że niezależnie od deklaracji o braku hierarchii staż w kooperatywie, wiedza o niej oraz znajomość z innymi kooperantami sytuują poszczególnych członków i członkinie na różnych pozycjach. Od tej pory wiedzą, że dla stworzenia prawdziwie „spłaszczonej” i wielogłosowej organizacji potrzebne jest proaktywne wciąganie nowych członków i członkinie w wir działania, a także tworzenie bezpiecznej i otwartej atmosfery. Przekonali się też, że spisane i konsekwentnie stosowane procedury sprawiają, że system grup roboczych jest bardziej dostępny dla osób, które nie zawsze mogą być obecne na spotkaniach albo dopiero dołączają do kolektywu. Procedury w postaci instrukcji, streszczeń i list ułatwiają też włączenie się w regularne zadania w sklepie, np. jako rotacyjny kasjer. Żadna z tych rzeczy z osobna nie jest jakimś odkryciem, ale stopniowo udaje się budować z nich dość wyjątkową strukturę.
Innym ideałem, który kooperatywa wzięła na sztandary, jeszcze zanim zrealizował się on w praktyce, była różnorodność. Nie ma co ukrywać – grupa założycielska złożona była w większości z wykształconych i jeszcze bezdzietnych trzydziestolatek i trzydziestolatków, w dodatku reprezentujących dość zbieżne poglądy na świat. Z dużą satysfakcją obserwowano więc, jak do kooperatywy dołączają kolejne osoby: młodsze, starsze, posiadające rodziny i wreszcie z odmiennymi poglądami i doświadczeniami życiowymi. Bez tej różnorodności kooperatywa nie osiągnęłaby wielu swoich celów, chociaż jednocześnie w oczywisty sposób obciążyło ją to wewnętrznie. Różne style komunikacji, różne style działania, ograniczenia wynikające ze stanu zdrowia czy posiadania rodziny stanowią ciągle nie lada wyzwanie. W szczególności wizja, że kooperatywa powinna być zaangażowana w sprawy o znaczeniu politycznym, stoi w konflikcie z różnorodnością poglądów jej członków – bo jak tu zajmować stanowisko, jeśli wewnątrz kolektywu nie ma zgody? Nie można powiedzieć, że kooperanci znaleźli cudowny sposób na rozwiązanie tego konfliktu. Ponieważ jednak większość z nich nie zamierza oddać zaangażowania politycznego walkowerem, stworzono sobie wiele okazji do rozmowy o wartościach – a we współczesnym świecie takie okazje nie zdarzają się często.
Budowanie społeczności
Na co dzień działanie kooperatywy ogniskuje się jednak wokół sklepu spożywczego. Dobre jedzenie jest uniwersalną wartością, a czynności związane z dystrybucją tego jedzenia wśród członków i klientów są proste, przyziemne i – jak każda zwykła praca – łączą ludzi. Jak już wspomnieliśmy, od początku w kooperatywie obowiązywała zasada, że każdy wnosi jakiś wkład pracy. W praktyce większość członków raz w miesiącu pomaga w prowadzeniu sklepu, tj. w sprzątaniu, rysowaniu etykietek, rozkładaniu towaru. Niektórzy biorą na siebie zadania specjalne, inni angażują w większym wymiarze czasowym jako kasjerzy rotacyjni. Wszyscy spotykają się w sklepie, na zmianę w różnych rolach. Tak buduje się prawdziwa społeczność.
Tym, co czyni sklep kooperatywy szczególnym miejscem, jest fakt, że przełamane zostały tu relacje między sprzedającym i kupującym. Zamiast stawać przeciwko sobie, ze sprzecznymi interesami, stają obok siebie i mają wspólny interes. Przekłada się to na atmosferę: czy w jakimś zwyczajnym sklepie spożywczym kupujący specjalnie wybierają owoce z poprzedniej dostawy, żeby się nie popsuły na półkach? Albo czy celowo przynoszą pojemniki po jajkach bądź drobne, żeby wspomóc kasjera?
Kooperatywa jest więc rodzajem klubu, ale mając na uwadze swoją misję – w szczególności promocję rolnictwa ekologicznego i zdrowego odżywiania – udostępniła sklep także klientom z zewnątrz. Pojawiła się oczywiście obawa, że dla osób spoza kooperatywy atmosfera w sklepie będzie zbyt hermetyczna, ale sądząc po dużej liczbie odwiedzin takich klientów, nie stanowi to problemu.
Kooperatywa jest miejscem zaspokajania potrzeb, zarówno tych cielesnych (zdrowego jedzenia), jak i duchowych (spotkania samokształceniowe), przestrzenią tak aktywizmu, jak i kontaktów towarzyskich. Wycieczki do zaprzyjaźnionych rolników są wyrazem solidarności miasta i wsi, którą kooperatywa chce promować, mają też walor edukacyjny dla uczestników, a nawet stają się okazją do wspólnej zabawy. Taka filozofia działania idzie na przekór trendowi do rozgraniczania sfery prywatnej, zawodowej i aktywności publicznej – a w każdym razie zmusza członków kooperatywy do przemyślenia tych granic na nowo. Świetnie też obrazuje, na czym polega integralność działań i przekonań.
Autorzy składają podziękowania dla Kuby Roka za komentarze do tekstu.
***
Monika Kostera – jest profesorem zwyczajnym na Wydziale Zarządzania i Komunikacji Społecznej Uniwersytetu Jagiellońskiego i profesorem na Uniwersytecie w Bradford w Wielkiej Brytanii oraz profesorem gościem na Uniwersytecie Linneusza w Szwecji, University of Leicester i University of Essex w Wielkiej Brytanii. Jest autorką i redaktorem naukowym 35 książek w języku polskim i angielskim opublikowanych m.in. przez takie wydawnictwa jak Blackwell, Polity Press, PWN oraz licznych artykułów naukowych w czołowych międzynarodowych czasopismach. *Badania organizacji zorientowanych na wartości w ramach programu Unii Europejskiej FP7, Marie Curie scholarship.
Adam Markuszewski – trener, który w swojej pracy łączy wątki lokalne i globalne. Obecnie współpracuje wieloma organizacjami pozarządowymi. Opowiadacz, członek Kooperatywy Spożywczej Dobrze, Młodzieżowej Sieci Klimatycznej i organizator leśnych spacerów rozwojowych.
Justyna Szambelan – doktorantka w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie i członkini Kooperatywy Spożywczej Dobrze.
