Być może właśnie obserwujemy powrót do modelu kapitalizmu, który jeszcze 60 lat temu wydawał się w Ameryce oczywisty.
Menadżerki, pracownicy i klienci sieci Market Basket w Nowej Anglii protestują przeciwko decyzji rady zarządu, która wyrzuciła cieszącego się zaufaniem i lubianego prezesa Arthura T. Demoulasa. Trwający od kilku tygodni bojkot sprawił, że siedemdziesiąt sklepów sieci praktycznie opustoszało. Co takiego wyjątkowego jest w postaci Demoulasa, zwanego Artiem T.?
Chodzi o sposób, w jaki prowadził firmę. Ceny w jego marketach były niższe niż u konkurencji, płace pracownic wyższe, a menadżerowie i pracownicy cieszyli się większym udziałem w zarządzaniu. W ubiegłym roku zaoferował swoim klientom kolejne 4% rabatu, bo – jak powiedział – im, bardziej niż akcjonariuszom i akcjonariuszkom sieci, przydadzą się dodatkowe pieniądze w portfelu.
Innymi słowy dla Artiego T. firma była czymś na kształt wspólnego przedsięwzięcia, dzięki któremu zyskują wszyscy zaangażowani, nie tylko akcjonariusze. Dlatego rada zarządu postanowiła się go pozbyć.
Nie wiemy jeszcze, kto – bojkotujący czy zarząd – wygra to starcie. Ale nie dziwi, że model Demoulasa przyjmuje się w nowych miejscach. Na przykład Patagonia, marka odzieżowa z Kalifornii, przeorganizowała swój model działania na Benefit Corporation [„korporacja pożytku publicznego”], co oznacza, że jej statut korporacyjny (i wynikające z niego zobowiązania prawne) kładzie nacisk na interesy pracowników, lokalnej wspólnoty i środowiska, poza interesem akcjonariuszy. Działanie takich firm i przestrzeganie przez nich reguł odpowiedzialności podlega niezależnemu audytowi prowadzonemu przez organizację B-Lab. Dziś ponad 500 firm w sześćdziesięciu branżach może się pochwalić przyznawaną przez B-Lab licencją „korporacji pożytku publicznego”, w tym wielki producent przyjaznych środowisku artykułów gospodarstwa domowego, Seventh Generation. Już 27 stanów przegłosowało regulacje dające dyrektorom takich firm narzędzia prawne umożliwiające realizację celów wszystkich interesariuszy (klientów, pracowników, menadżerek), nie tylko największych akcjonariuszy, którzy obsadzają zarząd.
Być może właśnie teraz obserwujemy powrót do modelu kapitalizmu, który jeszcze 60 lat temu wydawał się w Ameryce oczywisty. Wtedy dyrektorzy firm wiedzieli, że odpowiadają przed wszystkimi: klientami, menadżerami średniego szczebla, pracownicami.
„Zadaniem zarządu – mówił w 1951 roku Frank Abrams, prezes Standard Oil w New Jersey – jest utrzymanie funkcjonalnej równowagi między roszczeniami wszystkich zainteresowanych: akcjonariuszy, pracowników, klientek i społeczeństwa w ogóle”. Johnson & Johnson publicznie ogłosił niegdyś, że jego „nadrzędną odpowiedzialnością” jest dobro pacjentów, lekarek i pielęgniarek korzystających z produktów firmy, a nie tylko jego inwestorów.
Co się od tego czasu zmieniło? Od lat 80. agresywne korporacje dokonywały wrogich przejęć, które zwiastowały wyższe zyski dla akcjonariuszy. Było to możliwe pod warunkiem porzucenia grup uważanych dotychczas za interesariuszy, przed którymi również się odpowiada. Spekulanci obliczyli, że zyski będą wyższe, jeśli pójdą na wojnę ze związkami zawodowymi, pracownicy dostaną mniejsze wypłaty (lub zwolni się ich w ogóle), pracę zautomatyzuje lub wyprowadzi za granicę, fabryki zamknie, odetnie się firmę od lokalnej wspólnoty, a klientów i klientki wyciśnie do ostatniego centa.
Prawo nie nakłada na korporacje obowiązku zapewniania zysków akcjonariuszom, ale daje akcjonariuszom możliwość wymiany dyrektorów. Akcjonariusze zaczęli więc głosować przeciw dyrektorom, którzy nie przyjęli tej agresywnej taktyki, a za tymi, którzy albo przyjęli te recepty, albo odsprzedawali swoje udziały tym, którzy byli skłonni wykonać brudną robotę za nich.
Od tamtego czasu nie ma już kapitalizmu interesariuszy, jest kapitalizm akcjonariuszy. Spekulanci przeistoczyli się w menadżerów funduszy inwestycyjnych, a wrogie przejęcia należą już do rzadkości.
Przekonanie, że jedynym celem istnienia korporacji jest maksymalizacja zysków akcjonariuszy, przyjęło się i dziś traktujemy je jak oczywistość. Jak na tym wyszliśmy?
Niektórzy uważają, że kapitalizm akcjonariuszy był i jest bardziej wydajny. Taki sposób zarządzania lokuje zasoby tam, gdzie można je najlepiej wykorzystać, a dzięki temu cała gospodarka rośnie w szybszym tempie. Zgodnie z tym poglądem kapitalizm interesariuszy dysponował zasobami w mniej produktywny sposób. Dyrektorowie i dyrektorki byli zbyt pobłażliwi, a firmy rozrośnięte ponad miarę. Zatrudniano zbyt wielu pracowników i płacono im za dużo. Wszyscy byli zbyt przywiązani do lokalności.
Jeśli spojrzeć na tę zmianę z perspektywy czasu, okazuje się jednak, że kapitalizm akcjonariuszy wcale nie spełnił wiązanych z nim obietnic – unaoczniają to nieruchome od dziesięcioleci płace, gospodarcza niestabilność i rozbite wspólnoty w całym kraju. Pokazują to też wywindowane w kosmos pensje prezesów i ruletka Wall Street, nie mówiąc już o załamaniu finansowym z 2008 roku. Chyba się trochę z kapitalizmem akcjonariuszy zapędziliśmy.
Dziś właściciele Market Basket chcą sprzedać firmę. Artie T. przedstawił nawet swoją ofertę, ale inni go przelicytowali. Mówi się, że potencjalni kupcy wierzą, że są w stanie wycisnąć z firmy więcej zysków, niż udawało się to jej poprzedniemu szefowi. Tylko że Demoulas zdaje się wiedzieć o zarządzaniu coś, czego oni nie wiedzą, i co pozwoliło Market Basket osiągnąć sukces nie tylko finansowy – tylko niektórzy z nas są akcjonariuszami i akcjonariuszkami, ale wszyscy mamy interes w powodzeniu gospodarczym. Dbanie o to ostatnie wcale nie szło akcjonariuszom najlepiej. Dawka kapitalizmu interesariuszy może to zmienić.
Przeł. Jakub Dymek
Tekst pochodzi ze strony robertreich.org Tytuł od redakcji.
Robert Reich – profesor polityki społecznej na Uniwersytecie w Berkeley, były sekretarz pracy w administracji Billa Clintona. Magazyn „Time” uznał go za jednego z dziesięciu najskuteczniejszych członków amerykańskiego rządu w ostatnim stuleciu.
