Jak moglibyśmy się dzisiaj samoorganizować, nie oglądając się na polityków i korporacje?
Henning Meyer [redaktor naczelny portalu Social Europe Journal] zapytał mnie, jakiego rodzaju społeczne wyzwania czekają nas w tym roku. Nie mam wątpliwości, że istnieje wiele – być może niezliczenie wiele – nierozwiązanych spraw, które będą wymagały szczególnej uwagi i które zmuszą nas do ryzykownych decyzji i brzemiennych w skutki posunięć. Jest ich jednak zbyt wiele, a większość z nich jest zbyt poważna, żebym mógł przedstawić tutaj ich pełny spis – mówiąc najdelikatniej, byłoby to wyrazem arogancji i nieodpowiedzialności. Skupię się zatem tylko na dwóch, które – jak sądzę – zajmują pośród tego, co przykuwa dzisiaj naszą uwagę, poczesne miejsce.
Mój kolega z uniwersytetu Sheffield, Jerzy Kociatkiewicz, podzielił się ze mną kilka dni temu następującą obserwacją: „W minionym roku okazało się, że rozmaite produkty z wieprzowiny i wołowiny sprzedawane w angielskich supermarketach zawierają końskie mięso. To odkrycie było znaczące nie dlatego, że ujawniało nieuczciwość i spekulanctwo (są to stałe składowe każdej opowieści o tego typu praktykach), ale dlatego, że ujawniło, jak słabo nadzorują zarządcy światowej gospodarki swych podwykonawców”.
Tak się złożyło, że w tym samym czasie BBC4 wyemitowało film dokumentalny Hidden Killers, w którym, obok innych, na poły już dzisiaj zapomnianych problemów – na przykład eksplodujących klozetów albo łatwopalnych ubrań – przypomniano też, że pomiędzy 1831 a 1854 rokiem (czyli z czasów sprzed regulacji dotyczących zdrowia i bezpieczeństwa i zanim został wdrożony jakikolwiek system kontroli) odnotowano zanieczyszczenia w 2500 produktach, „od proszków glinowych i aluminium w chlebie po chromian ołowiu w musztardzie”.
Prawie dwa wieki później plaga podrabianej żywności, rzekomo powstrzymana przez skuteczny nadzór, zaczyna wypełzać spod (fikcyjnych, jak się zdaje) płyt nagrobnych. Pytanie – jak do tego doszło? Nie jest to pytanie marginalne, sądząc po rozmiarach owej rezurekcji; a i dlatego nie jest marginalne, że „zarządzane społeczeństwo” ma właściwości hologramu albo komórki macierzystej – każda część odzwierciedla całość i z każdej można odtworzyć dowolny jej fragment.
Zmienna natura strategii zarządzania i pracy
Przez większą część ery nowoczesnej strategie zarządzania – opisane i wyartykułowane przez Maksa Webera w jego idealnym modelu biurokracji – ogniskowały się na uczynieniu zachowań podwładnych maksymalnie zdeterminowanymi, a więc przewidywalnymi, przez eliminację albo tłumienie wszystkich czynników wpływu innych niż polecenia służbowe wydawane przez przełożonych. Podstawową zasadą tych strategii było pognębienie, a w każdym razie zawieszenie przez podwładnych ich osobistych idiosynkrazji (wierzeń, upodobań, emocji, przyzwyczajeń i innych idiosynkrazji – podobnie jak lojalności, zaangażowań i osobistych zobowiązań) na czas wykonywania zadań zleconych im przez szefów. Nastawione były te strategie na podporządkowanie zachowań podwładnych jednej tylko regule, a mianowicie „wykonywania pracy zgodnie z zaleceniami przełożonych”.
Efektem ubocznym tego rodzaju strategii – niekoniecznie wybieranym rozmyślnie, a często gęsto doświadczanym jako irytująco niewygodny – było przyjęcie przez zarządców pełni odpowiedzialności za konsekwencje swych poleceń ponoszone przez obiekty organizacyjnych działań. Uwolnieni w ten sposób od odpowiedzialności za rezultaty własnych działań, podwładni obarczeni byli dla odmiany bezwzględną odpowiedzialnością wobec swych rozkazodawców.
Płynna faza nowoczesności przyniosła sui generis „powrót pognębionych”.
W poprzedniej, „solidnej” czy „twardej” fazie, menadżerowie lokowali w swych kalkulacjach indywidualne idiosynkrazje pracowników po stronie „obciążeń”. Przy ogromnym zaangażowaniu fizycznej i psychicznej energii, sporych wydatkach i dzięki nie lada pomysłowości zarządcy próbowali (a zauważmy, iż z mieszanymi skutkami) zminimalizować te obciążenia, a lepiej jeszcze wykorzenić je doszczętnie, jako czynniki podważające rutynę i ujednolicenie, owe dwa filary intrumentalno-racjonalnego działania uznanego za klucz do pewnego i gładkiego osiągania celów.
Te same indywidualne idiosynkrazje, opór wobec uniformizacji, swoiste a niepowtarzalne właściwości pracowników są dziś przenoszone w kalkulacjach na stronę „zasobów”.
Miast je co najwyżej, z dużą niechęcią, tolerować jako równie nieuniknione, co przykre i niepożądane niewygody pomniejszające potencjalne zyski przedsiębiorstwa, wita się je dzisiaj z radością i nadzieją jako niewykorzystane jeszcze zasoby, a zatem zapowiedzi przyszłej fortuny. Efektem ubocznym tej nowej strategii jest przesunięcie odpowiedzialności za rezultaty na ramiona pracowników, przy jednoczesnym zredukowaniu odpowiedzialności menadżerów do ich selekcji, odpowiednio do korzyści, jakie przynieść przedsiębiorstwu zapowiadają, i do oceny jakości (mierzonej rozmiarem zysków) tego, co faktycznie przedsiębiorstwu dostarczają. Zdając sobie sprawę z tych fundamentalnych zmian w praktyce zarządzania i w podziale odpowiedzialności, nie winniśmy się dziwić ani być zaskoczonymi, spostrzegając, „jak słabo nadzorują zarządcy światowej gospodarki swych podwykonawców”.
Fundamentalna zmiana w praktyce zarządzania nie mogłaby się dokonać ani być świadomie projektowana, gdyby nie deregulacja rynku pracy i warunków zatrudnienia oraz odwrót od praktyki przetargów zbiorowych i zbiorowo negocjowanych stawek wyposażenia i warunków zatrudnienia: innymi słowo, gdyby nie pełna indywidualizacja relacji między zatrudniającym a zatrudnionymi. Co najmniej trzy efekty uboczne owej zmiany mają gigantyczne konsekwencje dla pozycji, roli i strategii kadry zarządzającej.
Po pierwsze, radzenie sobie z wyzwaniami sytuacyjnej niepewności staje się dzisiaj coraz bardziej zadaniem podwładnych, a nie ich zwierzchników.
Po drugie, zarządzani umieszczani są w układzie, który forytuje i promuje nieustanną konkurencję i rywalizację miast solidarności.
Po trzecie, redukowane do prerogatywy zatrudniania i zwalniania, a ogołocone z konieczności ciągłego a ścisłego nadzoru, więzy pomiędzy zarządzającymi i zarządzanymi wątleją: ta znów zmiana pozwala przedstawiać potężny wzrost wyzysku i eksploatacji (zamiast mieć do dyspozycji określone kwalifikacje pracowników do wykorzystania w zakreślonym z góry czasie, menadżerowie mogą teraz – i bardzo się o to starają, z widocznymi efektami – wykorzystywać cały, 24/7, czas pracowników oraz wszystkie ich, jawne i ukryte, znane i jeszcze oczekujące rozpoznania zdolności i możliwości) jako „rosnącą autonomię” zatrudnionych oraz „elastyczność” ich czasu pracy.
Podejrzenie o taki to masowo kreowany trompe l’oeil znalazło niedawno potwierdzenie w raporcie badawczym profesora Cary’ego Coopera z Lancaster University. Z jego badań wynika, że „około 40% ludzi czyta w trakcie wakacji e-maile z pracy. Pracownicy chcą pokazać, że są zdecydowani utrzymać swoją pracę podczas następnej fali zwolnień”. Cooper ukuł terminy „prezentyzm” oraz „elektroniczny face time”, żeby odnotować fakt, iż rosnąca tendencja do „uelastyczniania czasu pracy” generuje ogromną liczbę darmowych – nierejestrowanych i nieopłacanych – nadgodzin. Zostało to już oficjalnie – otwarcie, bezpośrednio, w niezawoalowany sposób – przyznane przez Marissę Mayer, nową szefową Yahoo, w komunikacie dla jej pracowników: praca z domu „nie jest tym, czego obecnie potrzeba Yahoo… Przychodźcie do biura, gdzie możemy was widzieć, i wyglądajcie na zajętych”.
Gdzie zatem jesteśmy teraz, na początku 2014 roku?
W przeddzień kolejnego przełomu w historii współczesnego zarządzania? Albo w obliczu wycofywania się ze zbyt odległego mostu do starych, wypróbowanych sposobów załatwiania spraw przez skłanianie innych, żeby się nimi parali? Czy raczej stajemy dziś wobec faktu, że z nowej filozofii zarządzania opada niepotrzebne już po prostu przebranie? Pod hasłami „emancypacji” i „nowych wolności” dotarliśmy do sytuacji „dyspozycyjności nieograniczonej”: jesteśmy na każde zawołanie, skinienie i SMS naszych pracodawców, zapomniawszy o bronionym niegdyś kłami i pazurami rozgraniczeniu czasu służbowego i prywatnego. Szlachetne przebrania spełniły już swą funkcję zamydlania oczu i nie są już potrzebne…
Kto to zrobi? Wielkie pytanie o życie w czasach bezkrólewia
Kolejna uczestniczka naszej trzyosobowej elektronicznej konwersacji o przyszłości zarządzania, profesor Monika Kostera z Uniwersytetu Warszawskiego, zwróciła uwagę na kwestię z pozoru inną, ale tak naprawdę bardzo bliską temu, o czym pisałem powyżej: żyjemy współcześnie, zasugerowała, w fazie „bezkrólewia”, „pomiędzy dwoma systemami, dwoma instytucjonalnymi i organizacyjnymi porządkami zdolnymi wypracować polityczne, kulturowe i ekonomiczne ramy dla rozwoju ludzkiej kultury oraz utrzymania zrównoważonej relacji z szerszym ekosystemem. Mamy do czynienia z okresem pogranicznym, który może trwać długo, który charakteryzuje fundamentalna niepewność i w którym pojawia się wiele doskwierających pytań w miejscu, gdzie jeszcze niedawno dominowała aksjomatyczna prawda, ceteris paribus, współczesnej ekonomicznej wiary. Nowe koncepcje władzy i polityki, rynków – finansowych i ludzkich, oraz wiedza o planetarnych konsekwencjach ekologicznego i społecznego złego zarządzania są nieustannie potrzebne, zwłaszcza w tych obszarach, w których problemy spowodowane brakiem satysfakcjonujących rozwiązań są szczególnie widoczne”.
Bezkrólewie – sytuacja, kiedy stare metody rozwiązywania problemów przestały działać, zaś takie jakie mogłyby je zastąpić nie pojawiły się jeszcze albo znajdują się w fazie bardzo wstępnej, w najlepszym razie eksperymentalnej – ma swój czasowy, „diachroniczny”, ale również przestrzenny, a mianowicie „synchroniczny”, wymiar.
Określając naszą współczesną sytuację mianem „bezkrólewia”, odwołujemy się do odcinka czasu o nieznanej jeszcze długości, rozpiętego pomiędzy społecznymi ustaleniami, które się wyczerpały, a innymi, które jeszcze nie zostały zdefiniowane, a które, jak podejrzewamy lub się spodziewamy, zastąpią te pierwsze. Ale mamy na myśli również głębsze procesy w obrębie morfologii ludzkiej wspólnotowości, strukturze ludzkiej kohabitacji: stare struktury się rozpadają, ich fragmenty stają się częścią nowych i niesprawdzonych jeszcze układów, tworzące się układy są pełne pustych miejsc i niepasujących fragmentów w zaawansowanym stanie rozpadu, podobnie jak innych zombie-fragmentów, wciąż aktywnych, choć nieprzydatnych i niemożliwych do zwyczajowego zastosowania: jest to stan typowy dla „upadających systemów”.
Unieruchomione przez logikę „więcej tego samego”, ocalałe systemy są, jak słusznie ujęła to Monika Kostera, „doskonale niezdolne”, żeby sprostać wyzwaniu dekompozycji, a w szczególności rekompozycji. Struktury, które kiedyś należały do czegoś przypominającego „system”, są w tej chwili w stanie bezładu. Ale funkcją struktur jest zarówno inicjacja działania, jak i tworzenie sterujących działaniem ram. W stanie bezładu stają się one rzeczywiście „doskonale niezdolne, jeśli nie całkowicie niechętne” do pełnienia tego rodzaju funkcji.
Stąd wielkie, a pewnie największe pytanie czasu bezkrólewia, w pełnym tego słowa znaczeniu „meta-pytanie” – takie, na które trzeba odpowiedzieć, zanim się zacznie odpowiadać na wszystkie inne pytania – powinno się zaczynać od słów: „Zakładając, że wiemy, co należy zrobić – kto to może (to znaczy: kto jest w stanie i chce zarazem) zrobić?”.
Poszukując najbardziej przekonującej odpowiedzi, Kostera skupia się na czymś, co nazywa „poziomem mezo” społecznej integracji. Zastanawia się, „w jaki sposób moglibyśmy wpływać na poziom mezo przez praktyki samozarządzania i samoorganizacji, nie czekając na inicjatywę polityków czy korporacji, ale samemu wychodząc jej naprzeciw. W świecie, w którym niemal cała ludzka działalność jest skolonizowana przez zarządzanie, w świecie, w którym praktycznie każdy został wykształcony do takiego czy innego zarządzania na pewnym etapie swojego życia – tego przecież uczyliśmy się wszyscy na poziomie zupełnie elementarnym. Twierdzę, że trzeba dziś użyć tej wiedzy do budowy struktur mezo – organizacji zdolnych do wspierania się ekonomicznie, mających inne cele niż korporacje i organy polityczne głównego nurtu”.
Starając się wskazać podmioty, które mogą wspiąć się do wymaganego standardu, i szukając ich gdzieś pomiędzy szczeblami państwa a jednostki, Kostera jest na właściwej drodze. Ma rację, dyskwalifikując poziom najwyższy (poziom suwerennych terytorialnie państw-narodów), oraz najniższy (jednostkowo czy rodzinnie zorientowany) jako poważnych kandydatów do tego zadania. Podzielam całkowicie jej przekonanie.
Terytorialna suwerenność, relikt podpisanego w 1648 roku w Münster i Osnabrück pokoju westfalskiego, postrzegana w czasach nowoczesnego narodo-i-państwa-budownictwa oraz imperialnego kolonializmu jako uniwersalna recepta na utrzymanie światowego ładu, okazała się dzisiaj, w erze globalnej współzależności, iluzją. Co zaś do postulowanej/zakładanej suwerenności jednostki, była ona iluzją już od samego początku: wytworem wyobraźni rządów chcących zrzucić ze swoich barków ochronne obowiązki państwa wobec zamieszkałej na jego terenie ludności. Z różnych, może i przeciwstawnych sobie, przyczyn aktorzy działający na poziomach ulokowanych powyżej i poniżej „mezo” – pośredniego – poziomu społecznej integracji w równym stopniu nie nadają się do wspomnianego zadania.
„Poziom pośredni”, rozciągający się pomiędzy tymi ekstremami, jest dość dużym obszarem, gęsto zaludnionym i na bardzo zróżnicowane sposoby ukształtowanym. Nie wszystko tu wydaje się na tyle obiecujące, żeby warto było inwestować w to nadzieję na wskrzeszenie skutecznego społecznego działania. W tej chwili skłaniam się do podążenia tropem, który wytyczył ostatnio Benjamin Barber w swoim równie prowokacyjnym, co przekonującym, a opublikowanym w przez Yale University Press studium/manifeście pod tytułem: If Mayors Ruled the World; Dysfunctional Nations, Rising Cities [„Gdyby burmistrze światem rządzili”].
Dzisiaj, przekonuje Barber, „po długiej historii lokalnych sukcesów, państwo-naród zawodzi nas w skali globalnej. Było ono doskonałą receptą polityczną na wolność i niezależność autonomicznych społeczeństw i narodów, ale całkiem nie nadaje się do dzisiejszych warunków współzależności. Miasto stało się znowu największą nadzieją demokracji w globalizującym się świecie”.
Dlaczego państwa-narody są niezdolne do podjęcia wyzwań wypływających z ogólnoświatowej współzależności? Ponieważ „zbyt ograniczone swoją naturą związaną z rywalizacją i nieustannym wykluczaniem”, wydają się „w swej istocie niezdolne do kooperacji i wytwarzania powszechnych, globalnych dóbr”. Dlaczego miasta, a szczególnie duże miasta, są bardziej zdolne do przejęcia przywództwa? Ze względu na „szczególny miejski potencjału kooperacji i egalitaryzmu, na który nie wpływają moce narodowe czy suwerennościowe zamykające w przeszłości miasta w fortecach celebrowanych jako «niezależne» i «autonomiczne». Burmistrzowie nie muszą łączyć swoich kooperacyjnych aspiracji z syrenim śpiewem Narodów rzekomo Zjednoczonych, które nigdy zjednoczone nie będą, ponieważ składają się z rywalizujących ze sobą narodów, których istotą jest suwerenność i niezależność”.
W gruncie rzeczy, jak przenikliwie wskazuje Barber, wszystko to, bynajmniej nie zalatując utopią, dzieje się już na naszych oczach – nieplanowane, nienadzorowane, niemonitorowane; dzieje się spontanicznie, jako naturalna faza w rozwoju miast jako miejsc, w których „kreatywność jest wolna, wspólnota wzmacniana, a obywatelstwo realizowane”.
Konfrontowane codziennie z globalnie generowanymi problemami i koniecznością ich rozwiązywania, miasta już teraz dowodzą swojej gotowości do zmierzenia się z „mnożącymi się problemami współzależnego świata” nieporównanie szybciej i lepiej niż biura stolic państw narodowych.
Krótko rzecz ujmując: „Miasta mają wybór niewielki: żeby przetrwać i kwitnąć, muszą być skłonne do pragmatycznego działania, rozwiązywania problemów, kooperacji i współpracy, kreatywności i innowacji”.
Bardziej niż jakiekolwiek inne „całości” na planecie, miasta potrafią sprostać temu wyzwaniu. Czy im się to podoba czy nie, miasta, a w szczególności największe z nich, służą za śmietniki, do których wrzucane są jeden po drugim generowane globalnie problemy. I czy im się to podoba czy nie – funkcją miast jest bycie laboratorium, w jakim dzień po dniu projektuje się i testuje metody służące rozwiązywaniu tych problemów.
Gęstość zaludnienia i rozmiary dużych miast predestynują je do kasowania, a przynajmniej istotnego zmniejszania różnicy pomiędzy tym, co wyobrażone, a tym, co doświadczane, pomiędzy administracją a ludzkimi interakcjami i – w ostatecznym rachunku – pomiędzy tym, co fizyczne, i tym, co moralne. Pokojowa i pożyteczna dla wielu stron koegzystencja różnych tradycji, kulturowych form i wyborów ma miejsce wtedy, kiedy życie w mieście kształtowane jest nie tyle przez utopijne wizje, ile raczej przez codzienną pracę. Miasta bez wątpienia stanowią najbardziej obiecujący obiekt zainteresowania dla wszystkich, którzy spodziewają się, że znajdzie się w końcu podmiot zbiorowy będący w stanie sprostać wyzwaniom zglobalizowanej, wielokulturowej i zdecentralizowanej planety.
Cóż, czeka nas kolejna społeczna zmiana o niezwykłych konsekwencjach. Konfrontacja z jej ogromem, wypracowanie adekwatnej doń postawy, zajmie z pewnością więcej niż rok, a już nieporównanie więcej jeszcze czasu wymagać będzie sprawdzenie, czy ta postawa była zaiste adekwatna do zamiaru. Ale oto jesteśmy, homini sapienti, wciśnięci pomiędzy coraz bezsilniejszą wobec nowych wyzwań przeszłość a uparcie tajemniczą przyszłość – i znani z tego, że dochodzimy do mądrości częściej po fakcie niż przed nim…
Tekst ukazał się na stronie Social Europe Journal
Tłum. Tomasz Stawiszyński
