REDAKCJA Yael Bartana (redaktorka artystyczna), Magdalena Błędowska, Kinga Dunin, Maciej Gdula, Maciej Kropiwnicki, Julian Kutyła (wicenaczelny), Jakub Majmurek, Sławomir Sierakowski (redaktor naczelny), Michał Sutowski, Artur Żmijewski (redaktor artystyczny)

ZESPÓŁ Agata Araszkiewicz, Michał Bilewicz, Katarzyna Błahuta, Zygmunt Borawski, Michał Borucki, Jakub Bożek, Marcin Chałupka, Vendula Czabak, Anna Delick (Sztokholm), Paweł Demirski, Agata Diduszko-Zyglewska, Karol Domański, Jakub Dymek, Cveta Dymitrova, Joanna Erbel, Katarzyna Fidos, Bartosz Frąckowiak, Maciej Gdula, Dorota Głażewska, Sylwia Goławska, Katarzyna Górna, Agnieszka Graff, Agnieszka Grzybek, Clara Ianni, Izabela Jasińska, Adam Jelonek, Marcin Kaliński, Jaś Kapela, Tomasz Kitliński, Maria Klaman, Karolina Krasuska, Małgorzata Kowalska, Pat Kulka, Łukasz Kuźma, Adam Leszczyński, Jarosław Lipszyc, Sebastian Liszka, Małgorzata Łukomska, Magda Majewska, Adam Mazur, Dorota Mieszek, Kuba Mikurda, Bartłomiej Modzelewski, Paweł Mościcki, Witold Mrozek, Maciej Nowak, Dorota Olko, Adam Ostolski, Joanna Ostrowska, Janusz Ostrowski, Paweł Pieniążek, Konrad Pustoła, Magda Raczyńska, Joanna Rajkowska, Przemysław Sadura, Michał Schmidt, Jan Smoleński, Andreas Stadler, Tomasz Stawiszyński, Beata Stępień, Kinga Stańczuk, Agnieszka Sterne, Igor Stokfiszewski, Monika Strzępka, Jakub Szafrański, Agata Szczęśniak, Kazimiera Szczuka, Barbara Szelewa, Jakub Szestowicki, Eliza Szybowicz, Magdalena Środa, Olga Tokarczuk, Krzysztof Tomasik, Justyna Turkowska, Karolina Walęcik, Patryk Walaszkowski, Błażej Warkocki, Zofia Waślicka, Agnieszka Wiśniewska, Katarzyna Wojciechowska, Joanna Wowrzeczka, Dominika Wróblewska, Wawrzyniec Zakrzewski, Agnieszka Ziółkowska, Wojtek Zrałek-Kossakowski

KOORDYNATORKA KLUBÓW KRYTYKI POLITYCZNEJ Agnieszka Wiśniewska

LOKALNI KOORDYNATORZY KLUBÓW KP: BIAŁYSTOK: Łukasz Kuźma, BERLIN: Marta Madej, Taina Mansani, BYTOM: Stanisław Ruksza, CIESZYN: Joanna Wowrzeczka, CZĘSTOCHOWA: Marta Frej, Tomasz Kosiński, GNIEZNO: Paweł Bartkowiak, Kamila Kasprzak, JELENIA GÓRA: Wojciech Wojciechowski, KALISZ: Mikołaj Pancewicz, KIJÓW: Oleksij Radynski, Wasyl Czerepanyn, KOSZALIN: Magda Młynarczyk, KRAKÓW: Weronika Śmigielska, Krzysztof Juruś, LUBLIN: Rafał Czekaj, Agnieszka Ziętek, ŁÓDŹ: Martyna Dominiak, OPOLE: Szymon Pytlik, OSTROWIEC ŚWIĘTOKRZYSKI: Monika Pastuszko, SZYDŁOWIEC: Inga Pytka-Sobutka, TORUŃ: Monika Szlosek, TRÓJMIASTO: Elżbieta Rutkowska, WROCŁAW: Dawid Krawczyk

KOREKTA Urszula Roman

OKŁADKA Joulia Strauss, Florian Wolf

LAYOUT na podstawie projektu Mario Lombardo – Katarzyna Błahuta

SKŁAD I ŁAMANIE Le Że

WYDAWCA Wydawnictwo Krytyki Politycznej / Stowarzyszenie im. Stanisława Brzozowskiego

ZARZĄD STOWARZYSZENIA Sławomir Sierakowski (prezes), Michał Borucki, Dorota Głażewska (dyrektor finansowy), Maciej Kropiwnicki

ADRES Krytyka Polityczna, ul. Foksal 16, p. II, 00–372 Warszawa, tel. (+ 48 22) 505 66 90,

E-MAIL redakcja@krytykapolityczna.pl

Wydawanie pisma „Krytyka Polityczna” dofinansowane jest ze środków Ministra Kultury i Dziedzictwa Narodowego

Supported by grant from the Open Society Foundations.

Drodzy Czytelnicy!

Zachęcamy do wsparcia naszych działań, z góry dziękujemy za pomoc! Darowizny można przekazać, dokonując dobrowolnych wpłat na konto: Stowarzyszenie im. Stanisława Brzozowskiego, Bank DnB NORD Polska S.A. IIIO/Warszawa 92 1370 1037 0000 1701 4446 9300. Tytuł przelewu powinien brzmieć: „Darowizna na rzecz Stowarzyszenia im. Stanisława Brzozowskiego”. Informujemy, że nie prowadzimy prenumeraty redakcyjnej.

www.krytykapolityczna.pl www.dziennikopinii.pl

PODZIĘKOWANIA

Za inspirację i zainteresowanie, za pomoc w przeprowadzeniu rozmów, wykonaniu rysunków, za szeroko pojętą pomoc w realizacji numeru, bardzo dziękujemy następującym osobom:
Dorota Sajewska, Federico Geller, Gabriella Csoszó, Maureen Connor, Zofia Waślicka, Zuzanna Ratajczyk, Paula Strugińska, Paweł Althamer, Noah Fischer, Joulia Strauss, Imani Jacqueline Brown, Tal Beery, Igor Stokfiszewski, Wołodymyr Worotniow, Liubow Kuibida, Lesia Kulczynska, Daria Prydybajło, Maria Prokopenko, Mykoła Skyba, Julia Kosterewa, Jurij Kruczak, Lizawieta German, Tatiana Koczubynska, Maria Lanko, Oleksij Radynski, Wasyl Czerepanyn, Illia Jakowienko, Wołodymyr Kuzniecow, Anna Łazar, Marek Goździewski, Marianna Dobkowska, Anna Ptak, Andrzej Załęski, Rafał Żurek, Shana Penn, Paweł Kastory, Iwo Zmyślony, Adam Mazur, pracownicy CSW Zamek Ujazdowski w Warszawie, pracownicy Muzeum Narodowego w Kijowie, pracownicy Arsenału Sztuki w Kijowie, aktywiści i sympatycy Obywatelskiego Forum Sztuki Współczesnej, dyrektorzy instytucji kultury i wszyscy inni, którzy pozostają anonimowi. Inspiracją dla tytułu niniejszego numeru były: rozmowa z Piotrem Piotrowskim Muzeum – instytucja krytyczna, przeprowadzona dla Dziennika Opinii przez Katarzynę Czarnecką w 2010 roku, oraz wystawa W stronę instytucji krytycznej w poznańskiej galerii Arsenał, przygotowana w 2014 roku przez Annę Czaban, Sylwię Czubałę, Magdalenę Popławską, Karolinę Sikorską.

Kultura instytucji kultury
Oleksij Radynski, Paula Strugińska, Zofia Waślicka, Artur Żmijewski

Często słyszymy, że „kultura ma znaczenie”. Co kryje się za tym wydawałoby się mocno zużytym frazesem? Przede wszystkim rosnące znaczenie instytucji kultury. Wciąż powiększa się ich liczba, a dzięki środkom rządowym, samorządowym czy tym pozyskiwanym z Unii Europejskiej płynie dziś do nich coraz większy strumień pieniędzy na nowe budynki, wystawy, na działalność programową, choć już nie na fundusz płac, zamrożony dla instytucji publicznych od kilku lat. Wpływ tych instytucji, zwłaszcza związanych z polską historią, na formatowanie nie tylko publiczności kultury, ale całości opinii publicznej wydaje się coraz silniejszy, a przy tym coraz mocniej dostrzegany i wykorzystywany przez polityków głównego nurtu. Wiele spośród tych instytucji jest na etapie własnego formowania, formułowania sposobów działania i własnej misji. Strona społeczna w tych procesach praktycznie nie uczestniczy. Konkursy architektoniczne rozstrzygają grona eksperckie, strategie i misje formułują ciała zarządcze. Publiczność przygląda się temu z daleka lub konsumuje przygotowane dla niej formaty: wystawy stałe i czasowe, debaty, warsztaty i tak dalej. Co się dzieje wewnątrz instytucji, w biurach – właściwie nie wiemy. Jeśli jakaś instytucja jest zarządzana zbyt autorytarnie, publiczność dowiaduje się o tym dopiero, gdy wewnętrzny kryzys przekroczy masę krytyczną. Tak stało się w przypadku CSW w Warszawie za kadencji Fabia Cavallucciego.

Chcemy mieć wgląd w sytuację w tych instytucjach. Dlatego właśnie publikujemy rozmowy z ich pracownikami – głównie dyrektorami – od galerii sztuki współczesnej po muzea historyczne. Jako strona społeczna chcemy wiedzieć, czym te instytucje są, jak chcą wpływać na sferę publiczną, jakie warunki pracy oferują zatrudnionym, od kogo i od czego się uzależniają. Interesuje nas faktyczna kondycja galerii i muzeów, a nie wykreowany na potrzeby ich własnej polityki medialny wizerunek. Czy udało nam się zebrać takie informacje? Miejscami tak – miejscami nie – oceńcie sami. Rozmowy prowadziliśmy w Polsce i w Ukrainie. W każdym przypadku interesowała nas struktura instytucji, jej cele i misja, relacje w zespole – czyli obszary, które determinują jakość pracy i określają tożsamość danego miejsca. Interesowała nas też strategia wywierania społecznego wpływu i rola odgrywana w polityce historycznej i w szeroko rozumianej kulturze, jakie dana instytucja definiuje dla siebie samej. A także sieć zależności, również politycznych, w jakiej danej instytucji przychodzi działać.

Konflikt w CSW

Jedną z inspiracji do zajęcia się instytucją kultury w głębszy sposób był konflikt między dyrektorem Centrum Sztuki Współczesnej w Warszawie Fabiem Cavalluccim a jego załogą. Cavallucci obiecywał eksperymentującą galerię sztuki. Obiecywał nową instytucję kultury w miejsce istniejącej, lepiej wykorzystującą możliwości zespołu i motywującą pracowników do większego zaangażowania. Jednak między tym, co deklarował, a tym, co faktycznie zrobił, ziała przepaść. Długo utrzymywał, że doprowadzi tę transformację do końca i że ma poparcie zespołu. Jednak zespół zarzucał mu autorytarne zarządzanie Zamkiem Ujazdowskim i lekceważenie potencjału pracowników. Jako grupa artystów i aktywistów, działających razem w grupie Winter Holiday Camp – przeprowadziliśmy wiele rozmów z ludźmi pracującymi w CSW. Z tych rozmów wyłonił się obraz toksycznej instytucji – by móc swobodnie porozmawiać, pracownicy kryli się w łazience. W codzienne relacje między zespołem dyrektorskim a pracownikami wbudowana była przemoc i brak szacunku. Żeby wyegzekwować wykonanie poleceń, dyrekcja musiała używać coraz więcej siły. Wiele razy rozmawialiśmy z Fabiem Cavalluccim i z wicedyrektor Joanną Szwajcowską. Oboje, konfrontując się z niezadowoleniem zespołu, mieli świadomość konsekwencji swoich praktyk i skutków zarówno polityki programowej, jak i kadrowej. Mimo to trwali w toksycznej relacji i nie reagowali na ostrzeżenia płynące od zespołu. Nie słuchali nawet własnych wątpliwości. W ich zamierzeniu CSW miało stać się maszyną produkującą coraz więcej wydarzeń. W końcu przerosło to i budżet CSW, i możliwości realizacyjne zespołu. W rezultacie oba związki zawodowe działające w CSW wysłały i upubliczniły list do ministerstwa kultury, który miał zwrócić uwagę na kryzys w tej instytucji. Ostatecznie minister zdecydował o nieprzedłużeniu kadencji Cavallucciego.

W jakim jednak stopniu za całą tę sytuację odpowiedzialny był sam Fabio Cavallucci? Odziedziczył on przecież instytucję ukształtowaną przez swojego poprzednika, Wojciecha Krukowskiego. To Krukowski zorganizował ją tak, by produkowała coraz więcej wydarzeń. Ale Cavallucci tak rozpędził tę maszynę, że zespół osiągnął granicę i wydajności, i wytrzymałości. Może nowy dyrektor nie miał dość empatii, by zobaczyć, że zespół nie jest w stanie zrobić więcej, i naciskał coraz mocniej? Tego rodzaju nadprodukcja zdarza się i innym instytucjom kultury. Towarzyszą jej zwykle podobne racjonalizacje: „Jesteśmy na początku drogi, budujemy instytucję od zera, trzeba robić wiele rzeczy naraz”; lub: „Jesteśmy na prowincji, żeby nadążyć za centrum, musimy robić dwa razy więcej niż tam”.

Przypadek CSW za kadencji dyrektora Cavallucciego jest tylko pozornie wyjątkowy. Podobne sytuacje mają miejsce także w innych instytucjach, choć ich efektem niekoniecznie jest kryzys czy otwarty konflikt. Cavallucci, podobnie jak Krukowski, starał się decydować niemal o wszystkim. W końcu odsunął zespół od udziału w procesie decyzyjnym. Skupienie większości strategicznych decyzji w ręku jednej osoby nie jest niczym niezwykłym. Usprawiedliwieniem jest najczęściej indywidualna odpowiedzialność za funkcjonowanie instytucji, jaką ponosi dyrektor. To ona staje się alibi dla ograniczania udziału w procesie decyzyjnym innych podmiotów: pracowników, artystów, publiczności czy szeroko rozumianej strony społecznej. W 2003 roku jeden z pracowników CSW w anonimowej wypowiedzi tłumaczył w ten sposób brak uczestnictwa zespołu w podejmowaniu decyzji:

Zawsze wychodziłem z założenia, że takie instytucje [CSW] muszą mieć jednoosobową władzę, koniec końców, ta jedna osoba ponosi odpowiedzialność za to, co się tutaj dzieje. […] Więc ta osoba powinna mieć prawo decydowania o tym, co się w tej instytucji dzieje. […] Jest naturalne, że ja mam tutaj pewien margines swobody, ale do głowy by mi nie przyszło zrobienie czegoś, co nie zostałoby zaakceptowane przez dyrektora. […] Ale tutaj, żeby instytucja dobrze funkcjonowała, nie ma mowy o demokracji, nie ma mowy¹.

Dziś też spotkamy opinie, że udział w procesie decyzyjnym jest zastrzeżony dla nielicznych. A instytucje kultury pozostają hermetyczne i nieprzejrzyste. Choć często opowiadają o swobodach ludzkich i obywatelskich, faktyczne otwarcie się na demokratyczne podejmowanie decyzji, czy na szerszy udział strony społecznej, uważają za niemożliwe. Instytucje mają też problem z faktycznym przyjęciem formułowanej wobec siebie krytyki. Czy muzeum historyczne z multimedialną wystawą, pełną projekcji i wizualnych gadżetów, może zgodzić się z krytyką, że wywołuje raczej efekt niewiary niż wiary w realność przeszłych wydarzeń, ponieważ coraz bardziej zapośredniczony przez media przekaz odrywa wydarzenia od prawdy o nich i przenosi je do sfery dowolnej interpretacji (zgodnej na przykład ze społeczną wizją formacyjną tej, a nie innej partii politycznej)?

Instytucja krytyczna

Żeby takiej sytuacji uniknąć, instytucja kultury sama musiałaby mieć krytyczną samowiedzę i prawdziwy, a nie zamazany obraz miejsca, z którego mówi. Takie rozwiązanie podpowiadała koncepcja muzeum krytycznego Piotra Piotrowskiego. Jednak ciekawie zapowiadająca się transformacja Muzeum Narodowego w Warszawie za jego kadencji dyrektorskiej nie udała się także z powodu oporu pracowników.

Piotrowski poszedł bardzo daleko w eksperymencie instytucjonalnym. Muzeum Narodowe zabrało głos między innymi w kontrowersyjnej debacie na temat mniejszości seksualnych. Muzeum miało być publicznym graczem, świadomie zajmującym polityczne stanowisko, miało mówić otwartym tekstem. Jednak przekroczenie tabu i wystawienie na widok publiczny całej instytucji, a nie tylko jej części (takiej jak choćby autorska wystawa) było jednym z powodów dymisji Piotrowskiego. Piotr Piotrowski zainicjował ciekawy proces, ale zidentyfikował tylko jego zewnętrznych aktorów. Tymczasem najostrzejsza krytyka wychodziła z wnętrza muzeum – sami pracownicy poddali krytyce koncepcję dyrektora. Wtedy okazało się, jak ważne są sprawiedliwe, nieoparte na przemocy symbolicznej, finansowej czy wynikającej z oficjalnej hierarchii stosunki w całym zespole. Jak ważna jest misja instytucji, którą podzielają jej pracownicy. A może jeszcze ktoś powinien podzielać przekonanie do tej misji? Może instytucja kultury nie powinna być ograniczona do reprezentacji wizji świata i poglądów ludzi, którzy w niej pracują. Piotrowski dokonał pewnego odkrycia i może – jak to się zdarza czasem eksperymentatorom – poległ w jego niekontrolowanym, politycznym płomieniu. Mamy nadzieję, że nawet jeśli uśmiercono w nim dyrektora, to eksperymentator wciąż żyje.

Wspólny front

Czy jeśli instytucja kultury nie dość wynagradza pracowników, a najemnych artystów czasem w ogóle pomija w swojej liście płac, to czy publiczność uwierzy w pedagogikę sztuki, w prowadzoną w jej instytucjach promocję ekologii, demokracji, krytyki społecznej? Czy uwierzy w emancypacyjny potencjał sztuk pięknych? Choć sztuka jakoby łamie oczywistości, zmienia perspektywy i otwiera poznawcze horyzonty, to nie jest w stanie tak zmienić perspektywy grup zarządczych większości instytucji kultury, żeby uznały za celowe wynagradzanie pracy twórców. Zdajemy sobie sprawę, że po obu stronach instytucjonalnej machiny jest wiele uprzedzeń. Twórcy doceniają instytucje, ale nazbyt często czują się przez nie traktowani niesprawiedliwie. Siła instytucji rośnie, a podmioty zewnętrzne (na przykład twórcy) słabną.

Rozmowy z pracownikami CSW kazały nam zmierzyć się z zarzutami wobec twórców. Pracownicy mówili nam, że „artyści w arogancki i nonszalancki sposób wykorzystują instytucje”, „robią swoje, a potem wychodzą z galerii z kolejnym gotowym dziełem i komercjalizują je na rynku sztuki”. Słuchaliśmy tych głosów – tym razem na pierwszym miejscu nie stała konieczność organizacji wystawy, ale zrozumienie ich sytuacji. Mówiliśmy o sprawach podstawowych: o warunkach pracy, płacach, godności osobistej, bezpieczeństwie, o pracy bez przemocy. Mieliśmy wrażenie, że poprzez te rozmowy budujemy zaufanie, którego miejsce w stosunkach z pracownikami instytucji kultury zazwyczaj zajmuje obojętność twórców. Gdy pracownicy CSW zaprezentowali na konferencji prasowej swoje postulaty, jednym z nich było żądanie wynagrodzeń dla artystów. Wtedy faktycznie otworzył się wspólny front działań pracowników etatowych i prekariuszy – i jedni, i drudzy spotykają się w instytucji kultury.

Rozmowy w Kijowie

We wrześniu 2013 z inicjatywy kijowskiego Centrum Badań nad Kulturą Wizualną przeprowadziliśmy w Muzeum Narodowym Sztuki Ukrainy warsztat zatytułowany „Відкритий Музей” („Muzeum otwarte”). Był on kontynuacją działań podjętych w warszawskim CSW, ale z uwzględnieniem specyfiki kijowskiej sytuacji. Muzeum Narodowe w Kijowie było wówczas jedną z niewielu instytucji sztuki otwartych na trudną rozmowę z publicznością o funkcji, strategii i przyszłości muzeum. Przyszliśmy do muzeum w niezwykłym momencie. Jego kolektyw zjednoczył się w oporze wobec uporczywych prób pewnej komercyjnej galerzystki, by objąć stanowisko dyrektora muzeum. W odpowiedzi załoga wystąpiła z własną kandydaturą – zaproponowała posadę dyrektora jednej z pracownic muzeum: Marii Zadorożnej. Po kilku tygodniach ostrej konfrontacji udało się wywalczyć jej nominację. Był to pierwszy przypadek skutecznej walki pracowników ukraińskiego muzeum o własną wizję instytucji. W odpowiedzi na wyzwanie Maria Zadorożna postanowiła zmienić muzeum – będące dotąd skrajnie konserwatywną instytucją skupioną wyłącznie na przechowywaniu i prezentowaniu obiektów artystycznych – i otworzyć je dla środowisk zajmujących się sztuką współczesną.

Celem wspomnianego warsztatu była między innymi pomoc w sformułowaniu nowej misji i strategii muzeum. W trakcie naszych rozmów stało się jasne, że muzeum boryka się z systemowym problemem każdej ukraińskiej instytucji kultury: z głęboko uwewnętrznioną, autorytarną kulturą zarządzania. Zespół badaczy i aktywistów postanowił zatem równolegle przeprowadzić wywiady w instytucjach kultury naznaczonych szczególnie silną presją ze strony władz państwa. Wśród nich znalazł się Arsenał Sztuki – instytucja skonfliktowana ze środowiskiem sztuki współczesnej z powodu „flirtu” dyrektor Natalii Zabołotnej z ówczesnym prezydentem Ukrainy Wiktorem Janukowyczem. Zbyt pewna siebie Zabołotna zniszczyła krytyczną wobec władz kościelnych i świeckich pracę Wołodymyra Kuzniecowa Sąd Ostateczny, którego zaprosiła do udziału w wystawie „Wielkie i wspaniałe”. Nasze rozmowy pokazały, że niezadowolenie i głębokie rozczarowanie autorytaryzmem, korupcją, codzienną przemocą państwa i przemocą w instytucjach kultury osiąga apogeum. Podobna frustracja ogarniała wtedy całe ukraińskie społeczeństwo – dwa miesiące później wybuchło powstanie antyrządowe na kijowskim Majdanie. W czasie eskalacji wydarzeń w styczniu 2014 roku Muzeum Narodowe znalazło się dosłownie w centrum wydarzeń – walki pomiędzy jednostkami policji a protestującymi toczyły się tuż pod jego murami. Dyrektor Maria Zadorożna musiała zająć się czym innym niż kończenie pisania misji muzeum. Musiała przekonywać szefów specjalnych oddziałów policji, że na dach nie wpuści snajperów. Musiała ewakuować do piwnic całą wystawę stałą. Barykada z opon płonęła niemalże na wielkich schodach prowadzących do głównego wejścia.

Zespół muzeum przetrwał najgorętszy okres walk ulicznych, ale nie wiadomo, czy przetrwa okres porewolucyjnej reakcji. Jesienią 2014 roku stanowisko ministra kultury objął nacjonalistyczny polityk, który natychmiast zadeklarował swoją niechęć wobec obecnego kierownictwa muzeum. Arsenał Sztuki natomiast czuje się świetnie w nowych warunkach: w jego siedzibie odbywają się konwencje wyborcze partii prezydenta Poroszenki.

Metoda Occupy

Doświadczeniem, które pozwoliło na spotkanie z pracownikami CSW, a później było inspiracją dla przeprowadzenia rozmów z szefami instytucji (także tych kijowskich), stało się spotkanie z aktywistami ruchów Occupy, a dokładnie z częścią tego ruchu noszącą miano Occupy Museums. To z ich udziałem powstała grupa Winter Holiday Camp. Dzięki obecności tych ludzi w Warszawie udało się znaleźć „miękkie” sposoby pracy z zespołem CSW. Decyzje wewnątrz grupy aktywistów podejmowane były w drodze konsensusu, deliberatywnie i nietoksycznie. Taki sposób pracy został przeniesiony na spotkania z pracownikami CSW i na spotkania w instytucjach Kijowa. Chyba pierwszy raz wyszliśmy ze zbiorowego działania niepoobijani, bez poczucia zadawania innym gwałtu i posługiwania się symboliczną przemocą. Metoda Occupy polega bowiem na wymontowaniu przemocy z relacji między ludźmi i zastąpieniu jej uznaniem każdego i każdej za ważnego aktora zdarzeń. Wspólna praca stanowiła też poszukiwanie takiej formuły instytucji kultury, w której nie ma kłótni i agresji, a konflikty rozwiązuje się politycznie z uznaniem wielu racji. Była to praca nad kulturą komunikacji, która w polskich instytucjach jest zasadniczo dość niska i często oparta na poczuciu władzy, opatrzona emocjami, pełna impulsywnych, raniących zachowań, słów, gestów, wykonywanych przez wszystkie zaangażowane w relację podmioty. Ta inna komunikacja miała tworzyć miejsce i czas na wypowiedzi wszystkich, pozostając inkluzywnym i konkluzywnym sposobem rozmawiania i podejmowania decyzji. Tylko dzięki zbiorowej zgodzie na taki tryb współdziałania udało się wesprzeć pracowników CSW w ich staraniach o dobre warunki pracy.

Punkt widzenia

Trzeba pamiętać, że w publikowanych tu rozmowach nie faworyzujemy żadnej grupy – nie bierzemy strony ani szefów instytucji, ani pracowników. Dyrektorzy są oczywiście tymi, którzy mają więcej władzy od innych, a zatem mogą silniej wpływać na jednostki czy zbiorowości. To od nich w dużej mierze zależy kształt instytucji kultury. Ich indywidualne preferencje, ich osobowości mogą rozrosnąć się i wybrzmieć w środowisku, jakim jest muzeum historyczne czy galeria sztuki współczesnej. Ich przekonania społeczne formatują instytucję – zamykają ją lub otwierają. Napięcie, jakie towarzyszy ich pracy, jest pewnie ogromne, ale swój wpływ widzą gołym okiem. To dlatego uznaliśmy, że ważne są spotkania z nimi i zrozumienie instytucji z ich punktu widzenia. Wiemy oczywiście, że ci ludzie mają wyjątkowy komfort mówienia i to pod własnym nazwiskiem. O wiele trudniej jest przeprowadzić podobne rozmowy z ich podwładnymi. Tu poziom lęku jest często zbyt wysoki, a potencjalne konsekwencje trudne do przewidzenia. Nawet gwarancja anonimowości nie zawsze działa. Korzystamy więc z tego, że nasi rozmówcy i rozmówczynie chcieli z nami rozmawiać. Korzystamy też z własnej autonomii – z faktu bycia stroną społeczną. Może to ona ma szansę stać się realną „instytucją krytyczną”?

¹ Piotr Grabowski, Kapłan, wizja i zakon – czyli zarządzanie świątynią sztuki, [w:] Monika Kostera (red.), Etnografia organizacji: badania polskich firm i instytucji, wydanie drugie zmienione, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2011, s. 136.

Ferie zimowe
Paweł Althamer

Paweł Althamer zaproponował w 2012 roku, żeby Centrum Sztuki Współczesnej Zamek Ujazdowski w Warszawie oddać dzieciom. Miały one dokonać transformacji instytucji i przez dłuższy czas zarządzać Zamkiem. Kultura dorosłych – nudna, ekskluzywna, nowoczesna – miała być zastąpiona kulturą niedojrzałą, poszukującą dojrzałości, kulturą zabawy. Generalnie Zamek miał się zmienić w coś zupełnie innego. Projekt Pawła był bezpośrednią inspiracją dla grupy Winter Holiday Camp do radykalizacji jego wizji i do oddania Zamku innej niż pracownicy wspólnocie – wspólnocie widzów, artystów, słowem: stronie społecznej. Chodziło o wymyślenie w drodze eksperymentu nowej instytucji – horyzontalnej i nieprzemocowej – która mogłaby pokazywać też inną kulturę. Eksperyment miał potrwać dwa-trzy miesiące i miał być przeprowadzony w ścisłej współpracy z zespołem CSW w 2013 roku. Ostatecznie został zablokowany przez dyrekcję tej instytucji. W jakiejś mierze jednak się wydarzył, gdyż artyści z Winter Holiday Camp nawiązali nieformalną współpracę z załogą CSW i wspólnie zaczęli zastanawiać się nad kierunkiem transformacji tej instytucji.

Szkice przedstawiają pierwotny zamysł Pawła Althamera – początek myślenia o głębokiej instytucjonalnej zmianie. Jej aktorami miały być dzieci.

Wojtek jestem
Z Wojciechem Krukowskim rozmawia Artur Żmijewski

Artur Żmijewski: Proszę opowiedzieć, kiedy Pan przyszedł do CSW? Kto Pana polecił, jak zaczęło się konstruowanie tej instytucji?

Wojciech Krukowski: To było związane z wielką zmianą w Polsce. Solidarność zwycięża w wyborach. Iza Cywińska zostaje ministrem. A ponieważ byłem unurzany w tę alternatywę opozycyjną, kulturową, to zaprosiła mnie do współpracy jako konsultanta. W międzyczasie ze strony polskiej sekcji AICA przyszło pytanie zadane przez Andę Rottenberg, czy byłbym zainteresowany uporządkowaniem CSW. Ja wtedy świeżo powołałem ośrodek Kinoteatr Tęcza, który był dla mnie potencjalnym rozwinięciem galerii Dziekanka, którą zorganizowałem jakieś piętnaście lat wcześniej. W stanie wojennym wyrzucono nas z ośrodka, który prowadziłem przy zakładach Kora na Terespolskiej. To był solidarnościowy ośrodek, gdzie prowadziliśmy swego rodzaju centrum sztuki współczesnej. Były tam dwie galerie, jedna prowadzona przez Janusza Bałdygę, druga to galeria dokumentu, bo to był „czas społeczny”, więc galeria dokumentu społecznego właśnie. Ale to było też pole dla sztuki performance, dla kina artystycznego, dla pracy z ludźmi, z dziećmi pracowników, dla zdarzeń tworzących środowisko. Stamtąd nas wywalono, bo to miało mocny przechył polityczny i to my kolportowaliśmy wszystkie publikacje solidarnościowe na Pradze-Południe. Później, przez lata 80. byliśmy w zasadzie bezdomni. Mieliśmy pokój z kuchnią na Ochocie. Dopiero w 1988 roku, jak już błyskało Okrągłym Stołem, dostałem sygnał od kolegi z akademika, który był wtedy urzędnikiem partyjnym, że jak będziemy zabiegali po raz kolejny o jakiś lokal, to nam nie odmówią. I rzeczywiście, wynajęliśmy kino Tęcza, które zaczęło trochę przybierać formułę Dziekanki, trochę tego ośrodka z Kory. Zbudowaliśmy tam przestrzeń performatywną, potem galerię, mimo że Krzysiek Żwirblis nie wierzył, że to może być galeria. Zrobiłem dwie pierwsze wystawy, żeby mu pokazać, że to jednak jest przestrzeń galeryjna. Wtedy się zdecydował ją prowadzić. Poza tym oczywiście to była silna scena muzyczna i księgarnia niezależna z Lampą i Iskrą Bożą. W tym czasie Tęcza dużo znaczyła, promieniowała jako coś związanego z atmosferą tego przełomu. Stąd chyba AICA zwróciła uwagę na moce moje i Akademii Ruchu i zostałem zaproszony na spotkanie z zarządem. Rozmówcami byli: Anda Rottenberg, Ryszard Stanisławski, Urszula Czartoryska, Elżbieta Grabska. Zadali mi pytanie – czy jestem w stanie podnieść i zorganizować od nowa Zamek Ujazdowski? Potwierdziłem, bo już byłem przygotowany – kiedy Anda powiedziała, że rozważają taką sytuację, to sobie rzecz gruntownie przemyślałem. Znałem Zamek, bo w 1988 roku brałem udział jako artysta w takiej pięknej imprezie – Międzynarodowym Seminarium Sztuki, robionym przez Kępińską i Włodka Borowskiego. Patrzyłem wtedy na uczestniczące w seminarium środowisko także z punktu widzenia animatora, bo bez przerwy w każdym miejscu, w jakim się znalazłem, okazywało się, że nie wystarcza mi zajmowanie się sobą, Akademią Ruchu, że działanie w środowisku, a nie budowanie sobie wygodnego stanowiska, jest tą drugą ważną dla mnie rzeczą. Przedstawiłem koncepcję, trochę wzorując się na moich doświadczeniach i wizji, które brały się z pobytu w Wielkiej Brytanii. Akademia Ruchu od końca lat 70. była zapraszana do londyńskiej ICA, do Andolfini w Bristolu, Chapter Arts Center w Cardiff, Third Eye Center w Glasgow. Finałem tych pobytów była wielka manifestacja sztuki polskiej w 1988 roku – Polish Realities. Centra angielskie były dla mnie wzorem i w niczym nie przypominały naszych pasywnych struktur muzealnych czy galeryjnych. To była zwykle kombinacja przestrzeni ekspozycyjnej, przestrzeni akcji i przestrzeni medialnej – wszędzie były mediateki czy wideoteki połączone z kinem, wszędzie były księgarnie i małe knajpy. To była przestrzeń, która tworzyła środowisko przenikających się obecności. Kiedy to referowałem, Urszula Czartoryska, przemiła osoba, bardzo serdeczna, mówi: „Panie Wojtku, to taki dom kultury będzie”. Ja powiedziałem, że nie, raczej dom przenikania kultur. Anda to skonkretyzowała, mówiąc, że tu chodzi o gorący tygiel nowej sztuki. Z ust mi to wyjęła. I potem, jeśli ktoś życzył sobie krótkiej wypowiedzi o Zamku, to zawsze mówiłem o gorącym tyglu. Myślałem o miejscu, które nie jest może w stanie szczytowego wrzenia, ale jest cały czas w stanie takiego rozgrzewania – poprzez krzyżowanie się, przecinanie różnych impulsów. W oparciu o taką intuicję zacząłem budować, czy reformować Centrum Sztuki Współczesnej.

A było co reformować?

Przyjąłem, że to miejsce nie istnieje, choć przecież funkcjonowało w aspekcie biurokratycznym od 1985 czy 1986 roku. W ciągu czterech lat miało czterech dyrektorów i wykonało cztery, może sześć wystaw. Nie było w nim żadnej próby stworzenia ciągłej aktywności. Jedyną ciągłą działalnością była tam dokumentacja. Przy czym ośrodek dokumentacji został rozdęty do niesłychanych rozmiarów, miał chyba dwunastu pracowników, którzy pracowali w niepojętym dla mnie systemie dokumentowania przedmiotowego. Było to skupienie uwagi na zjawiskach, a nie na osobach. Dokumentacja to było jedyne, co jako tako tam funkcjonowało, kiedy przyszedłem. Nie było stałego programu, wszystko było wynikiem przypadku. Reforma polegała więc na oczyszczeniu pola akcji. Żeby kogoś nowego wprowadzić, należało kogoś wyprowadzić. I tak zrobiłem. Starałem się wymienić personel na każdym szczeblu w sposób bardzo humanitarny. Oczywiście, jak się dało. Nie było działu kuratorskiego, był za to dział upowszechniania sztuki, w którym pracowali: Andrzej Mitan, Włodek Borowski i trzeci artysta, trochę rozwichrzony, nie pamiętam już jego nazwiska. Powiedziałem im szczerze, że nie widzę ich jako moich współpracowników, ponieważ oni mieli swoje pole i swoje możliwości, dopóki tu nie przyszedłem. Teraz ja, wchodząc tutaj, chcę mieć swoje możliwości i ludzi, których tu chcę wprowadzić. Dałem im najlepsze, jakie można, warunki rozstania, ze szczególnym uwzględnieniem Włodka Borowskiego. Powiedziałem mu: „Włodek, nie godzi się, żeby artysta twojej klasy udawał tutaj pracownika biurkowego. Ja w tym momencie daję ci bezterminowe stypendium artystyczne i robisz, co chcesz”. Włodek robił, co chciał, a pensję dowoził mu do domu kierowca. To było zasadnicze posunięcie. Z wcześniejszej działalności Zamku wróciłem uwagę na jedną jedyną imprezę, wspomniane Międzynarodowe Seminarium Sztuki w 1988 roku. Kiedy wydałem opis pierwszego dziesięciolecia CSW, to choć wszyscy mówili, że powinienem zacząć od mojego startu, przyjąłem za początek 1988 rok, to Międzynarodowe Seminarium Sztuki, i policzyłem czynną aktywność Centrum od tego czasu. Ale zapomniałem opowiedzieć, w jaki sposób zostałem zatrudniony. Wezwała mnie minister Cywińska…

Czy to ona Pana mianowała dyrektorem CSW?

Złożyła mi propozycję, żebym został dyrektorem Departamentu Edukacji w Ministerstwie Kultury i Sztuki. Parsknąłem śmiechem, bo nie przyszło mi do głowy, że mogę zostać jakimś dyrektorem. Ona zaczęła na mnie krzyczeć, że muszę, bo jest rewolucja. Ja powiedziałem: „Jeśli mam służyć rewolucji, to wolę przyjąć propozycję AICA związaną z CSW”. Ona mówi: „Wiem, ale myślałam, że weźmie to jakiś menadżer, a nie artysta”. Odpowiedziałem: „Jestem artystą, który staje się z konieczności menadżerem”. W tym momencie zdecydowała, że to będę ja. W CSW urzędował jeszcze poprzedni dyrektor, ale urzędował z daleka, ponieważ słabował na serce, więc mieszkał w domku letnim sto kilometrów od Warszawy. Tam mu dowożono listy płac do popisu i pensję.

Kto to był?

Były dyplomata, autor książki o kuchni chińskiej. Ale jako dyrektor był już od jakiegoś czasu w stanie spoczynku. Zatem moje wejście było na swój sposób interwencyjne, coś należało poruszyć w tej sytuacji. Równocześnie to był plac budowy. Wchodziło się do Zamku od kuchni. Pierwsze działanie to było obrócenie tego w stronę miasta.

Czy CSW istniało jako ustrukturyzowana instytucja, z załogą, z działami?

Istniało. Ten dział podstawowy, twórczy, to był dział upowszechniania sztuki. Dział dokumentacji był wobec niego służebny. Andrzej Dłużniewski był przez chwilę kierownikiem upowszechniania, potem już nie było kierownika, był Andrzej Mitan, Alicja Kępińska była szefową dokumentacji, ale jak przyszedłem, to już jej nie było. Nie było biblioteki, tylko czytelnia, mieli głównie gazety. Istniał dział realizacji i dział techniczny. To była podstawa. Pracowało tam dużo ludzi, co było związane z tym, że szefem kadr był emerytowany pułkownik i on zatrudniał żony swoich kolegów pułkowników. Te dominowały w atmosferze miejsca.

Czy to była wojskowa atmosfera?

Nie. Panie miały wysokie obcasy i stukały tymi obcasami. Natomiast pułkownik miał w sobie coś z wojskowej rubaszności. Ale ci ludzie zaczęli się po części sami wynosić, kiedy zacząłem wprowadzać własne porządki i struktury, jakby już poczuli, że są w niewłaściwym miejscu. Takie było pierwsze pół roku.

Jak wyglądało dobieranie nowych pracowników?

Propozycję dostałem we wrześniu. Zacząłem rozmawiać z ludźmi od października. Najważniejsze było powołanie głównego kuratora. W tej roli widziałem Ryśka Ziarkiewicza, bo wydawało mi się, że kończy się czas lat 80., to znaczy Nowej Ekspresji, gdzie Rysiek Ziarkiewicz zrobił najwięcej, wszystko połączył i rozbuchał. Dlatego zwróciłem się do niego, bo uważałem, że to niedługo się skończy, a należy to skończyć z przytupem. Zaproponowałem mu, żeby zrobił bardzo dużą prezentację, z której planem on się nosił zresztą od pewnego czasu. Więc moim wejściem, a zarazem zamknięciem Nowej Ekspresji miała być jego wystawa Raj utracony. Wchodziłem w styczniu, a zadeklarowałem, że w trzecim miesiącu mojej pracy zaczniemy stały program. Było bardzo ważne, żeby od pierwszego momentu elementy paliwa tego gorącego tygla już funkcjonowały. W programie wystaw istotne były dla mnie aktywności z lat 80. Nowa Ekspresja, bo na niej chciałem się oprzeć, ale oczywiście nie tylko. W latach 80. bardzo ważny był syndrom działań grupowych, typu Grupa Luxus, Koło Klipsa i tak dalej. Zakładałem, że to się kończy i należy to silnie wyeksponować w momencie, kiedy dobiega mety. Z powodów finansowych upadała wtedy Mała Galeria ZPAF na placu Zamkowym, więc postanowiłem ją przejąć. Zawarliśmy ze Związkiem Fotografików układ – oni dają lokal, a ja środki na prowadzenie programu. Żeby to szerzej uzasadnić i skorzystać z okazji, powołałem Marka Grygla na kuratora programu fotografii w CSW. Jeśli chodzi o program sztuki performance, kuratorem został Janusz Bałdyga, który realizował wcześniej pierwsze festiwale performansu. W ciągu kilku miesięcy to miało wszystko zafunkcjonować. I zafunkcjonowało. Jeśli chodzi o muzykę, sferę dźwięku, to wtedy niezwykle inspirująca była obecność Polskiego Towarzystwa Muzyki Współczesnej prowadzonego przez Zygmunta Krauzego. Zawarłem z nimi układ, że całą sferę dźwiękową będziemy robili z nimi. Jeśli chodzi o działalność medialną, to kuratorem został Ryszard Kluszczyński, który był dla mnie cennym przewodnikiem w sferze nowych mediów. To byli pierwsi kuratorzy, którzy mieli tworzyć elementy sprawcze tego tygla. Przez moment wykładałem wtedy w Instytucie Kultury Polskiej i wśród studentów znalazł się Andrzej Załęski, z którym się spotkałem w takiej sferze sztuki niskiej, która jest nie-sztuką. Zaproponowałem mu stworzenie strefy alternatywnej przy Zamku. On przejął Strefę. To, co robił na początku, ma się nijak do skali działań dzisiejszych, ale początek był fascynujący.

Co takiego robił?

To samo, co robi dzisiaj, ale wtedy to było o wiele bogatsze – ulokowane gdzieś między subkulturą jazzu, rocka, takie muzyczne pomiędzy. Wtedy to mu się samo pchało w ręce. To była bardzo aktywna działalność w sferze subkulturowej, w dużym stopniu między sztuką a piwem. Przejąłem też Laboratorium, bo okazało się że Laboratorium należy do Centrum Sztuki Studio. Wiele miejsc w Zamku i obok należało do kogoś innego. Na przykład w części biurowej urzędowali byli sekretarze partii Związku Plastyków i Związku Rzeźbiarzy. Był tu jakiś ośrodek ochrony obiektów muzealnych. Oni zajmowali większość pomieszczeń biurowych, tak że nie miałem miejsca nawet dla siebie. Co prawda były dyrektor, ten nieobecny, miał gabinet na parterze, ale tam umieściłem dział realizacji wystaw. Powyrzucałem w krótkim czasie te wszystkie obce, zastane elementy. Oni nie mieli umów.

Ale oczywiście chcieli zostać w Zamku.

Patrzyli na mnie jak na intruza, który przychodzi z tej nowej, nietrwałej ich zdaniem władzy. Myśleli, że to przeczekają. Po co mają odpuszczać, jeśli za rok, dwa będą znowu na swoim?

Pan rzeczywiście przychodził ze sfery władzy?

Pewnie. Przecież zostałem powołany przez ministra kultury, a to jest władza. Byłem weteranem karnawału Solidarności, bo byłem wtedy ekspertem komisji kultury Solidarności regionu Mazowsze. W stanie wojennym i potem koordynowałem program kultury niezależnej przy parafii na Żytniej, razem z reżyserem Andrzejem Zajączkowskim i trochę z Januszem Boguckim.

Izabela Cywińska dała panu rewolucyjne zadanie, wyzerowanie instytucji i nowy początek.

Tak. CSW miało być znakiem przemian, nowej sytuacji. Gdy przychodziłem, to dwa elementy programu dostałem w prezencie. Tomek Osiński i Piotr Rypson przygotowywali wystawę Franka Gehry’ego, a Anda Rottenberg i Asia Kiliszek majstrowały przy polsko-niemieckiej wystawie Dialog, z udziałem między innymi Mirka Bałki. Te dwie rzeczy już miałem. Do tego jeszcze dochodzi Piotr Rypson, który był moim bliskim współpracownikiem i jeszcze w Akademii Ruchu zaproponowałem mu prowadzenie projektu publikacji. Korzystając ze wsparcia Instytutu Sztuki, wydaliśmy z Piotrem w latach 80. pionierskie publikacje typu Intermedia i inne eseje Dicka Higginsa albo pierwszą w Polsce antologię tekstów o postmodernizmie [Postmodernizm – kultura wyczerpania? pod redakcją Marcina Giżyckiego i Agnieszki Taborskiej – przyp. red.], czy Obraz słowa, autorską książkę Piotra. Ale pierwszą naszą publikacją, jeszcze Akademii Ruchu, był Film strukturalny Reginy Cornwell, bo ukradłem w Chapter Art Center taką książkę i tu ją sobie bez debitu przedrukowaliśmy. W 1987 roku wpadłem na pomysł robienia magazynu „Obieg” i Piotr prowadził ten „Obieg” w Akademii Ruchu z Marcinem Giżyckim. Piotr przyszedł do CSW jako moja prawa ręka. Był nie tylko szefem działu publikacji, kontynuowaliśmy relacje utrwalone w Akademii Ruchu, gdzie wszystko działo się w rozmowach z udziałem Piotra czy Janusza Bałdygi. Ten ostatni przyszedł do CSW, żeby rozruszać program performance. Chciałem też rozwiązać sprawę ośrodka dokumentacji, który liczył dwanaście osób, choć pracy było dla czterech. Ten problem rozstrzygnęliśmy z Ryśkiem Ziarkiewiczem, który powinien był mieć dwóch asystentów. Zasugerowałem mu Ewę Gorządek, Marka Goździewskiego i Grzegorza Borkowskiego z ośrodka dokumentacji. Rysiek wziął Ewę Gorządek i Marka Goździewskiego. Zatem w ekipie programu wystaw i zbiorów byli Rysiek, Ewa i Marek. Założyłem, że najważniejsze jest podjęcie działalności. Gotową przestrzenią ekspozycyjną, były jedynie trzy dolne sale na końcu parteru. Przyjąłem jednak, że działalność będzie się odbywała we wszystkich salach bez względu na to, czy mają gotowe ściany, tynki, podłogi, i że będę tak manewrował programem budowy, żeby następowała stała wymiana między przestrzeniami w budowie a przestrzeniami, gdzie jest aktywność wystawiennicza. Było to trudne i bardzo często nieodpowiedzialne, ale nie widziałem innej możliwości, jeśli to miał być ten tygiel, ognisko aktywności. To było także kosztowne. Największa sala, tak zwana Zygmuntowska, została w projekcie architektonicznym podzielona na trzy części i obniżona o jedną trzecią, bo zaplanowano pod sufitem instalacje klimatyzacyjne i drewniany strop z głowami wawelskimi. Ja skreśliłem ten projekt, a na awantury ze strony budowniczych, że muszą gdzieś ukryć przewody, odpowiadałem, żeby ukryli je w ścianach. I wybijaliśmy w tych ścianach dziury mikrowybuchami, żeby prowadzić przewody klimatyzacyjne. Dzięki temu ta sala zachowała swoją dzisiejszą wysokość. Pozostałe sale trzeba było przystosowywać w podobny sposób. Warto wspomnieć jeszcze program wystaw zagranicznych. Wszystkich współpracowników dobrałem sobie sam. Tylko jedna osoba zgłosiła się do mnie, prosząc o zatrudnienie. To była Milada Ślizińska. Chciała być kuratorem, domyślam się, że głównym kuratorem, ale powiedziałem jej, że już mam głównego kuratora, Ryszarda Ziarkiewicza. Jej mogłem zaoferować program wystaw międzynarodowych, zakładając, że otworzy dla centrum, ale zarazem dla Warszawy i dla Polski dostęp do wielkich postaci sztuki światowej i żywych elementów przemiany nowej sztuki w świecie. Ona zapytała, czy mam jakieś nazwiska, które chciałbym, żeby ona załatwiła. Byłem ciągle jeszcze pod wrażeniem Documenta 8, w którym Akademia Ruchu uczestniczyła z dość bogatym programem. Bardzo poruszyły mnie prace Jenny Holzer, Antony’ego Gormleya, Michelangela Pistoletto i Tadashi Kawamaty. W Nowym Jorku zobaczyłem Pojazd dla bezdomnych Krzysztofa Wodiczki. Istotnym punktem na mapie był też Dennis Oppenheim – artysta, który działał gdzieś pomiędzy sztuką akcji, sztuką ciała i postkonceptualizmem. No więc wypisałem Miladzie te kilka nazwisk. „Ja ci wszystko pozałatwiam” – obiecała. Zrobiła dosyć szybko Jenny Holzer, Antony’ego Gormleya, potem Krzyśka Wodiczkę. Dennisa Oppenheima i Pistoletto już sam zrobiłem, a Tadashi Kawamatę zrobiliśmy z Marysią Brewińską. Poza tym dla mnie bardzo ważny był Cage, był jakby takim światłem, jeśli chodzi o układanie się mojej świadomości sztuki. A gdy spotkałem go na Documenta, to spytałem, czy przyjedzie do Warszawy. Powiedział, że przyjedzie, byle mu załatwić kuchnię wegańską. Cage był dla mnie swego rodzaju kwintesencją widzenia sztuki. Zrobiliśmy wystawę Cage’a jako artysty wizualnego, ale już po jego śmierci.

Co było dalej?

W drugim roku odszedł, trochę sfatygowany przez Miladę Ślizińską, Rysiek Ziarkiewicz. Nie miał takiej odporności psychicznej, żeby się jej przeciwstawiać. Ona jest osobą bardzo złożoną, ale nie umie prowadzić gry z ludźmi, raczej ich dominuje. Robi wszystko, żeby ten pejzaż ludzki został opisany przez nią, a nie przez innych. I wtedy funkcję głównego kuratora objął ktoś, kto był dla mnie zawsze istotnym punktem odniesienia w tym, co sam robię, co robiłem kiedyś w Dziekance, a więc Jarek Kozłowski. Jarek umiał pracować z ludźmi, uruchomił w większym stopniu niż Rysiek Ewę Gorządek i Marka Goździewskiego. On był ważny dla ukształtowania pierwszych elementów struktury Centrum. Wtedy uruchomiliśmy też program rezydencjalny.

Jak ten program wyglądał?

Zapoczątkowałem go w sposób niezbyt fortunny, zakładając, że mogę udostępniać przestrzeń Zamku artystom, żeby w nim pracowali. I zostałem zarazem dobrodziejem, jak i ofiarą Jerzego Truszkowskiego, któremu takie miejsce dałem. Bardzo dobrze mu się w nim żyło, wielbił mnie i promował, padał przede mną na kolana, do momentu, kiedy zażyczył sobie wystawy retrospektywnej, a ja powiedziałem, że jeszcze nie teraz. Wtedy znalazł we mnie wszystko, co najgorsze. Drugim rezydentem, który dostał pracownię w Zamku, był Marek Kijewski, z którym pozostawałem w niewzruszonej przyjaźni aż do ostatniej jego chwili. Obaj dostali pomieszczenia w Laboratorium. Zakładałem, że to jest zawiązek programu rezydencji w skali międzynarodowej. Na początku mojej działalności poznałem Jeana Baptiste’a Joly’ego, który prowadzi ośrodek rezydencyjny w Schloss Solitude koło Stuttgartu. On chciał coś robić z nami, więc wysłałem Piotra Rypsona, który okazał się dla niego ciekawym partnerem, wytworzyła się chemia między naszymi miejscami i wiedziałem, że to jest punkt oparcia. Krok po kroku zbudowaliśmy Laboratorium z całym systemem pracowni. Laboratorium miało stanowić alternatywę dla Zamku, być swego rodzaju Dziekanką. Zamek miał być wielką szafą mieszczącą bogaty, ale usystematyzowany program zdarzeń. Natomiast aktywność Laboratorium miała mieć charakter żywych, gorących działań, przemian. Dlatego zaczynaliśmy tam od promocji tego, co zmienne – Zbigniew Libera, Zosia Kulik, pan też się tam przewijał. Wszystkie programy muzyczne, Strefa, performansy działy się w czarnej sali u góry. Na dole działał Project Room. Brakowało jeszcze pracowni – filmowej, fotograficznej, ewentualnie poligraficznej na własne potrzeby. Tak doszliśmy do 1993 roku. Wtedy nastąpiła załamka. Ministrem kultury został Kazimierz Dejmek, człowiek z bardzo konserwatywnego teatru. Na dzień dobry obciął mi jedną trzecią budżetu i zaproponował wyjście z Zamku, sugerując, że Centrum Sztuki Współczesnej może być albo w dawnej fabryce Norblina, albo w dawnym muzeum Lenina. Dyrektor departamentu sztuki powiedział mi wtedy w czasie dość burzliwej rozmowy, że minister może albo zmienić zdanie, albo dyrektora. Wykonałem wtedy publicznie kilka działań obronnych, prasa się w to włączyła, aż wreszcie Dejmek przysłał do mnie wiceministra Jagiełłę, który był ślepym wykonawcą jego poleceń, żeby mnie przeprosił.

Jakie działania Pan wtedy wykonał?

Zwołałem konferencję prasową niby na inny temat, ale dziennikarze wiedzieli, że to jest na ten temat. Powiedziałem wszystko, co miałem do powiedzenia, na co podczas jakiejś innej konferencji minister zapytany przez dziennikarzy odpowiedział, że jestem małym kłamczuszkiem, bo niby nie napisałem do niego jakiegoś pisma, które w rzeczywistości napisałem. Rzeczone pismo przedstawiłem prasie i „Gazeta Wyborcza” zamieściła je z pytaniem „Kto tu jest kłamczuszkiem?”. Wtedy Dejmek wycofał się z decyzji wyprowadzenia CSW z Zamku. Natomiast nie wycofał się z decyzji obcięcia jednej trzeciej budżetu. Dejmek był człowiekiem teatru. Jego gówno obchodziła sztuka współczesna, której zupełnie nie rozumiał. Od tej pory Zamek był pod kreską. Każdemu nowemu ministrowi przypominałem, że zabrano mi 1/3 budżetu i oczekuję przywrócenia całości finansowania. To nic nie dawało. Świętej pamięci minister Andrzej Zakrzewski był pierwszym, który sprawdził, czy tak naprawdę było. Jego asystent Damian Kalbarczyk przerył papiery i potwierdził, że zabrali CSW 1/3 budżetu, ale nigdy nie dostałem jej z powrotem. Dostał ją dopiero mój następca. Dopiero podwyższenie budżetu, które zaoferowano także Zachęcie, Muzeum Sztuki Nowoczesnej, zbliżyło budżet Zamku do wymogów prowadzonej przez niego działalności. Ale to było już po moim odejściu.

Czyli budowa całej instytucji trwała dwadzieścia lat.

Ona jeszcze trwa. Ostatnie prace dotyczące rozbudowy wewnętrznej infrastruktury czy tynkowanie ścian zewnętrznych jeszcze przecież trwają.

Czy można powiedzieć, że budowa CSW była częścią transformacji ustrojowej?

Wielu ludzi tak mówiło.

Czy Pan się z tym zgadza?

Wielu mówiło, że mi to odpowiada – że CSW i ustrój państwa są w procesie, że to przeplatanie się dwóch procesów. To zgrabnie wyglądało w opisie, ale nie służyło budowaniu sprawności merytorycznej tej instytucji. Poza tym byłem ciągle liderem Akademii Ruchu, który przez dwa, może cztery lata miał zbudować CSW i odejść. Tak się deklarowałem pani minister. Miałem zrobić rewolucję i wrócić do prowadzenia Ośrodka Teatralnego Akademia Ruchu. Potem się okazało, że to się nie daje zamknąć tak szybko, że jeszcze rok, jeszcze dwa – i tak to trwało do 2010 roku. Od początku zakładałem, że tworzę kolektyw indywidualności. Postarałem się wyprowadzić ludzi z ośrodka dokumentacji – Ewę Gorządek i Marka Goździewskiego. Nie miałem zajęcia dla Grzegorza Borkowskiego. Ale kiedy Piotr Rypson poszedł na swoje, Grzegorz Borkowski został wprowadzony na jego miejsce do działu publikacji i do „Obiegu”. Kiedy Adam Mazur, kolejny asystent Milady, opuścił ją czy też został przez nią wyrzucony – nie wiem, jak tam było – znalazłem mu pracę przy publikacjach. Dzięki temu, że zrobił dobry katalog kolekcji, z asystenta został od razu kuratorem. Po raz pierwszy mieliśmy naprawdę dobrze opracowaną książkę i zobaczyłem, że on jest człowiekiem z impetem, z własną odpowiedzialnością autorską. Podobnie było z Łukaszem Rondudą, który był stażystą, ale bardzo chciał zostać przy Zamku. Nie miałem dla niego etatu, wszystko było pozajmowane. Powiedziałem mu, że jedyny etat, jaki się da uzasadnić, mam w ośrodku dokumentacji. I on przy swojej dynamice zasiadł do biurka dokumentalisty. Ale kiedy zrobił dwa, trzy pierwsze projekty, dałem mu etat twórczy, kuratorski, i własny pokój. Jeśli mówię o takiej wizji autonomicznych autorów kreujących program CSW, to konieczne w nim było odpowiadanie na pewne możliwości i konieczności, które wyłaniały się w pracy.

Jak cała instytucja była programowana? Jak Pan łączył autorskie wizje w całość? Czy wszystko to się odbywało we wzajemnej rozmowie, dyskusji?

Uważałem, że jest to kolektyw autorów bez względu na to, czy dzieje się to na najwyższym czy najniższym szczeblu. W swojej naiwności przyjąłem, że kolektyw to kolektyw i rozmowy kuratorskie prowadzimy co tydzień w ramach kolegium, a walne zebrania załogi robimy co miesiąc. To się okazało absolutnym nieporozumieniem. Wiadomo, że ludzie mają sobie bardzo dużo do powiedzenia, ale w wielu przypadkach to nie dotyka meritum, tylko jest wolną grą różnego rodzaju emocji, skojarzeń. To trwało rok i widać było, że jest wyniszczające. Wtedy to rozrzedziliśmy. Spotkania kuratorskie odbywały się więc w miarę potrzeb cztery, sześć razy do roku, kiedy trzeba było jakiś problem wyjaśnić, podsumować mijający sezon i przygotowując przyszły sezon, zrobić trzy kroki naprzód w programowaniu. Pierwszy krok to była wolna gra propozycji. Drugi, to przedstawienie wyselekcjonowanego materiału po przepracowaniu tych propozycji. I trzeci krok, weryfikacja propozycji w kontekście budżetowym i umieszczenie w programie składanym jesienią do ministerstwa. Zawsze się okazywało, że pewne projekty nie mogą się odbyć ze względów finansowych.

Czy demokratyczna formuła dyskusji nad programem CSW nie sprawdzała się?

Sami pracownicy zauważyli, że kolektywne dyskusje są męczące. Przyjąłem więc inną formułę – dzień pracy zaczynałem od wystawienia siebie na widoku. Przychodziłem zawsze najwcześniej ze wszystkich, około 8.30 rano. Siadałem w sekretariacie naprzeciw otwartych drzwi wejściowych, robiłem jakieś swoje rzeczy, ale też widzieli mnie ludzie przychodzący do pracy i mieli prawo albo od razu wyjaśnić ze mną jakąś sprawę, albo umówić się na późniejszą rozmowę.

Kto podejmował wiążące decyzje o programie CSW?

Tu rzeczywiście wyłącznie ja.

Dlaczego?

Nie mogło być inaczej. Miałem w ręku aparat ludzki i znajomość możliwości organizacyjnych i finansowych. Nie występowała sytuacja braku rozmowy, braku debaty, natomiast zawsze finalną decyzję podejmowałem ja. Nie występowała sytuacja demokratycznego głosowania. Bo było wiadomo, że kto podejmie decyzję na tak lub na nie, odpowiada za jej realizację.

Czy delegował Pan na kuratorów odpowiedzialność za realizację projektów?

Odpowiedzialność kuratorów ulokowana była w ramach danych im możliwości i środków. Jeśli kurator miał budżet projektu czy wystawy podpisany przeze mnie, to przychodził do księgowości i na tej podstawie egzekwował wydatki. Księgowość mówiła bardzo często, że nie ma pieniędzy. Wtedy kurator przychodził do mnie z awanturą. Ja potwierdzałem, że nie ma pieniędzy, ale zaczynałem kombinować, czy jest szansa przesunięcia środków, a jeszcze częściej „oszukania” naszych partnerów. Na przykład kogoś, kto nam daje narzędzia medialne, projektory, oświetlenie, nagłośnienie albo drukarza. Robiłem tak: zamawiałem coś u kogoś, wiedząc dobrze, że nie zapłacę w terminie, ale mogę zacząć płacić na raty. Niejeden z tak pokrzywdzonych partnerów mówił, że mnie rozgryzł, ale nie odrzucał współpracy z CSW, bo inni zupełnie nie płacili, a ja rozciągałem płatności czasem bardzo nieprzyzwoicie, na przykład na dwa lata, ale płaciłem. I to była sytuacja, w której wyłącznie ja mogłem podejmować decyzje, a nie kurator. To ja ryzykowałem, że staję wobec kontrolera z ministerstwa, którego mam raz na dwa–trzy lata, czy kontrolera z NIK-u w podobnym cyklu, czy kontrolera z Izby Skarbowej. Tylko ja wiem, czy uniosę jednoosobową odpowiedzialność, bo powodem do odwołania dyrektora może być niezachowanie dyscypliny finansowej. Bardzo często taki zarzut mi stawiano. Ja się broniłem, pisząc dziesiątki wyjaśnień, albo podając sprawę do sądu administracyjnego. Wygrywałem dzięki wybitnym prawnikom, którzy miażdżyli kontrolerów swoim autorytetem i sprawnością. Nigdy nie zostałem ukarany, mimo że to wszystko było ciągłym balansowaniem wobec niemożliwego. Po tym, co mi zrobił Dejmek, nie miałem prawa prowadzić programu tak wszechstronnego i rozgałęzionego. To wszystko było straceńcze.

Pytam o te mechanizmy, na przykład delegowania odpowiedzialności, ponieważ rozpatruję CSW jako instytucję historyczną. Pewne mechanizmy uruchomione przez Pana być może ewoluują tam do dzisiaj. Pytanie brzmi: które to mechanizmy? Na przykład Pan podejmował w CSW wszystkie decyzje finansowe, ale w konsekwencji kontrolował Pan także te merytoryczne. Fabio Cavallucci podejmuje wszystkie decyzje finansowe i wszystkie decyzje merytoryczne. Myślę, że Cavallucci zradykalizował zainicjowany przez Pana mechanizm decyzyjny. Pan nie wyposażył nikogo innego w możliwość podejmowania decyzji. Cavallucci zrobił krok dalej i zabronił innym podejmowania decyzji.

Krępowałem się być twarzą Centrum Sztuki Współczesnej. Facetem, który otwiera wystawy, występuje, przemawia, mieni się kimś, z kim należy wyłącznie utożsamiać tę instytucję. Dla mnie było ważne, że jest to archipelag autorów. I tu, jeśli chodzi o odpowiedzialność merytoryczną, to szedłem bardzo daleko w jej delegowaniu. Natomiast jeśli chodzi o decyzyjność w sensie sprawczym, to wiedziałem, że to jest wszystko aż do końca, aż do ostatniej chwili w moim ręku. Jak w przypadku walki do ostatniej chwili o wystawę Bruce’a Naumana, którą zawsze chciałem zrobić. Paweł Polit przyniósł mi tę gwiazdkę z nieba, ale i tak okazało się, że nie zrobimy tej wystawy, bo nie mamy końcówki pieniędzy na ubezpieczenie, którego Angole życzą sobie w pełnej wysokości. Wtedy powinienem był powiedzieć: „Nie będzie wystawy, bo nie ma z czego zapłacić, a nie ukradnę”. A jednak w jakiś sposób ukradłem. W ostatniej chwili wyłożyłem własne pieniądze. To jest sytuacja, w której sprawdzało się tylko szaleństwo jednoosobowej odpowiedzialności. Oczywiście były konflikty, bo nie można zaprzeczyć, że w każdym kolektywie, a w siedemdziesięciokilkuosobowym szczególnie, coś takiego musi występować. Ktoś mówił: „Nie mam warunków do pracy, ponieważ nie wiem, ile mam pieniędzy na wystawę”. Odpowiadałem: „Przedstaw program i koszty, to powiem, w jakich wielkościach możemy liczyć się z realizacją”.

A nie była to faktyczna kontrola programu merytorycznego?

Nie. Jeśli chodzi o program merytoryczny, to wydawało mi się, że jestem, jakby powiedziano w Bizancjum, sługą sług swoich.

Czy kuratorzy mieli 100 procent wolności?

95 procent, jak sądzę. Pamiętam jeden jedyny wypadek wykluczenia wystawy ze względów merytorycznych. Nie zgodziłem się na wystawę Stanisława Szukalskiego. Taka faszyzująca sztuka wydawała mi się trudna do obrony. Ewa Gorządek i Stach Szabłowski naciskali bardzo uporczywie, ale nie pamiętam innych przypadków, żebym uciął rozmowę i powiedział, że jestem nieustępliwy i nie kontynuuję dyskusji.

Jakie były relacje CSW z otoczeniem – jak Pan je skonstruował?

Czym jest Zamek Ujazdowski? Miejscem w mieście i miejscem otwartym na miasto. To było dla mnie oczywiste, bo z Akademią Ruchu wyszedłem na ulicę już w latach 70. i do dziś przeprowadziliśmy ponad sześćset działań na ulicach kraju i poza nim. Na początku w sposób siermiężny i zgrzebny próbowaliśmy, rozebrawszy ten plac budowy przed Zamkiem, zrobić tu ogród rzeźby. To zadanie dostał Marek Goździewski. Zrobiliśmy dwie czy trzy edycje projektu Rozdroża Rzeźby. Wiedziałem, że to przedbiegi i zaczniemy powiększać tę przestrzeń, zaznaczając ją w sposób bardziej wyraźny. Stąd zawziąłem się na Jenny Holzer, którą męczyłem korespondencją i zgodziła się te ławy przekazać. Od Tadashi Kawamaty wyegzekwowałem gest w postaci zinterpretowania Cysterny znajdującej się koło Zamku, która jest obiektem, ale też nośnikiem pewnych idei. Prace nad ogrodem rzeźby urwały się wraz z moim odejściem.

W kontekście festiwali sztuki akcji czy performansu dochodziło do realizacji miejskich. A jak robiliśmy światowe dni muzyki z Polskim Towarzystwem Muzyki Współczesnej, to wprowadzaliśmy na dużą skalę interwencje dźwiękowe w przestrzeń miasta. Było dla mnie oczywiste, że to się będzie działo. Stąd upór, z jakim towarzyszyłem Joasi Rajkowskiej w sprawie palmy. Byliśmy samotni wobec władzy miejskiej, dość wtedy głupawej. Oni chcieli, żebyśmy się zmęczyli i wycofali z postawienia palmy. Podkładali nam różne małe świnki, a ja musiałem usuwać te przeszkody. Na przykład mówili, że to jest projekt budowlany, a nie artystyczny i trzeba uzyskać pozwolenie na budowę. I my uzyskiwaliśmy pozwolenie na budowę, bo palmę trzeba było zakotwiczyć, więc inżynier musiał zbudować fundament. Fundament trzeba było pokryć pagórem ziemi i obsiać trawą. Więc położyliśmy ten pagór ziemi. To był nasz upór, że wchodzimy w miasto i to jest ten pierwszy istotny krok.

Czy CSW w tej transformującej się po 1989 roku rzeczywistości ma jakieś zadanie? Czy tworzy nowy model instytucji?

W latach 90. trwała rewolucja. Zamek był wtedy jedyną instytucją tak nasyconą możliwościami kreatywnej interwencji, zarówno w obrębie własnego stanu posiadania, jak i w obrębie miasta. Wzorzec instytucji, który wtedy stworzyliśmy, a którego wcześniej nie było w miejscach o podobnej skali w kraju, został przez inne instytucje przejęty dopiero w końcu lat 90. Mówię o modelu muzeum-galeria z księgarnią i knajpą, czyli całość tworząca ośrodek regularnych spotkań. To wszystko przejęły instytucje warszawskie czy krajowe dopiero w końcu lat 90. Od tego czasu można obserwować słabnięcie Zamku. Problemy finansowe CSW, a zarazem dopływ nowych energii w innych instytucjach sprawił, że ich pozycje i nasza się zrównały.

Przedstawił Pan uporządkowany proces tworzenia instytucji. Obraz, jaki mają inni, jest całkowicie odmienny. Na przykład Milada Ślizińska powiedziała mi, że „Wojtek po prostu wpuszczał różne osoby do CSW, kto przyszedł z pomysłem, tego przygarniał”. CSW stało się czymś w rodzaju ludzkiego patchworku. Ona ma raczej chaotyczny obraz tego, co Pan robił. Skąd się bierze taka różnica?

Nie odmawiam Miladzie racji, tylko inaczej na to patrzę. Autonomia autorska to wyrażenie klucz. Jeśli dostrzegałem w kimś nie fenomen jednego pomysłu, ale fenomen potencjału osobowości, to otwierałem szeroko ramiona. Literatura była wtedy elementem rewolucji. Dużo się działo w pierwszej połowie lat 90. w poezji: Marcin Świetlicki, Lampa i Iskra Boża, cały ten krąg szaleńców literackich, poetów, młody Krzysztof Varga. Ich forum stanowiło „Życie Warszawy”, które miało dodatek literacko-poetycki, „Exlibris”, prowadzony przez Beatę Chmiel. Gdy upadło „Życie Warszawy”, upadł też „Exlibris”. Stwierdziłem wtedy, że w tej naszej rewolucji postsolidarnościowej gubi się jakiś istotny wątek i że trzeba go podtrzymać. Ale to nie było tak, że ktoś do mnie przyszedł. To ja poszedłem do Beaty Chmiel i powiedziałem: „Słuchaj, robimy „Exlibris” na Zamku”. Nazwaliśmy to Noc Poetów, Pisarze na Zamek. I działy się, jak za najlepszych rewolucyjnych czasów, noce poezji z paradami poetyckimi, z awanturami. To żyło wtedy. Coś wynikało z długodystansowej wizji, a coś innego, jak przystało na tygiel, wynikało z szybkiej reakcji łapania czegoś na gorąco. Jeśli na początku mówiłem Urszuli Czartoryskiej o przenikaniu kultur, to z podtekstem, że to przeplatanie się kultur będzie niosło Zamek. Nie do końca miałem rację. To na krótki dystans niosło, ale cały czas trzeba było być operatywnym i świeżym w przetwarzaniu tego. Nie powiem, żebym do końca lat dwutysięcznych, czuł taki zapał, jak w latach 90. Później to było raczej działanie menadżerskie. Porządkowanie, kończenie za wszelką cenę budowy Laboratorium. Uzyskałem pieniądze europejskie na program residence w Laboratorium z poczuciem, że doprowadzam je do mety, ale nie po dwóch latach, jak zamierzałem, tylko po dwudziestu. I stąd decyzja odejścia z CSW dopiero wtedy, gdy wiedziałem, że Laboratorium jest, i jest bezpieczne. Wtedy powinienem był jeszcze odnowić dynamikę Galerii Laboratorium. Ale to już mi się nie udało.

Ilu pracowników zastał Pan w CSW?

Około siedemdziesięciu sześciu.

Czy to tylu, ilu trzeba, czy za dużo?

Troszkę za dużo.

A ilu powinno być?

W granicach siedemdziesięciu. Koledzy dyrektorzy zachodnich instytucji, anglosaskich, pytali mnie czasem, ilu ludzi u nas pracuje? Odpowiadałem, że siedemdziesięciu. A ile wystaw robicie w ciągu roku, pytali dalej. Odpowiadałem, że sześćdziesiąt. W takim Walker Art Center robili cztery do sześciu. Wtedy im tłumaczyłem, że mają bazę w postaci rady powierniczej, czy rady dyrektorów, która gwarantuje im taki budżet, jaki chcą. Mają pieniądze na utrzymanie ośmiu pracowników działu rozwoju i pozyskiwanie pieniędzy plus ośmiu pracowników działu promocji. Te dwa działy pozwalają im w części merytorycznej zatrudnić zaledwie sześć osób. Część obsługi technicznej i finansowej zlecają wyspecjalizowanym instytucjom z zewnątrz. Dopóki my nie stworzymy sobie takiej bazy, to będziemy pracowali w dotychczasowy sposób. Pamiętajmy, że z tych sześćdziesięciu wystaw, piętnaście było w dużej skali.

Ich zdaniem tych wystaw było za dużo?

Tak.

Statystyki Zamku mówią, że jeśli chodzi o liczbę imprez, nie tylko wystaw, to pod Pana kierownictwem było ich rocznie 600. Pod kierownictwem Cavallucciego jest ich już 1300. To jeden z powodów niezadowolenia pracowników. Czy Cavallucci mógł wzmocnić Pana mechanizm?

Kiedy prowadziłem Dziekankę czy Tęczę, pierwszy okres pracy to była zawsze inwestycja w miejsce. Tworzyłem w nim potencjalne ogniska aktywności, wiedząc, że w którymś momencie zaczyna się samograj i instytucja działa prawie sama. Kiedyś zaprosił mnie Cavallucci i zapytał: „Słuchaj, jaki pomnik mam ci wystawić”. Odpowiedziałem: „Nie rozumiem, o co chodzi”. On na to: „Z brązu, ze złota? Jaki pomnik chcesz? Słuchaj, ja tu jestem pół roku, nic nie robię, a wszystko się kręci. Wszystko działa, wszystko się produkuje”. Jemu się nie mieściło w głowie, że to samo się robi, że to wszystko w CSW jest tak rozkręcone, że jest takie płodne. Ja wtedy powiedziałem: „Nie wygłupiaj się z pomnikami, ale gdybyśmy mogli zrobić wystawę Akademii Ruchu, pokazać coś, co jest istotną częścią mojej obecności w sztuce, to bym bardzo poprosił”. I z tego wynikła wystawa AR w CSW. Dlaczego nie doszło do niej wcześniej? Bo nie chciałem, żeby przedstawiano mnie jako kasztelana, który urządził sobie prywatny teatrzyk na Zamku. Akademia Ruchu dużo straciła przez moją obecność w CSW.

Czy Pan jest w stanie zidentyfikować właśnie te mechanizmy funkcjonowania CSW, które Pan zainicjował, a które działają do dzisiaj? Jak Pan patrzy na Zamek dzisiaj?

Nie wiem. Ale kiedy widzę sytuację, w której nie eksploduje Galeria Laboratorium, zanika Galeria Wejście, w której najpiękniejszy pasaż ekspozycyjny w całej okolicy europejskiej, to znaczy ściana zachodnia CSW, traci swoją ciągłość, swój przepływ, to czuję, że jakiś mechanizm został zakłócony, naruszony. Ja umiem i lubię pracować z ludźmi. Dla mnie ludzie dużo znaczą, to nie są pionki. Rzadko bywam w Zamku. Staram się nie wywierać swoją obecnością presji, na przykład na Fabia. Bywam ulotnie, po cichu, efemerycznie. Coś ciekawego dzieje się zwykle w przypadkowych spotkaniach z ludźmi stamtąd. Kiedyś wydawało mi się, że z niektórymi z nich miałem nieco dystansu. Nagle okazało się, że nie. Dopadają mnie, jest między nami jakiś stopień czytelnej wymiany energii. Taki impuls, który nawet w krótkich spotkaniach przepływa między ludźmi. To ma też podtekst sentymentalny. Kawałek życia. Trudno się tego wyzbyć. Zdarza mi się to zarówno w sytuacji spotkań z ludźmi, którzy wciąż są w Zamku, jak i z ludźmi, którzy z niego odeszli, ale uważają, że nie możemy się od siebie oddalić, że powinniśmy się komunikować. Nawet ci, którzy odeszli dziesięć lat temu, uważają, że to w dalszym ciągu jest ważna więź, potrzeba im podtrzymania czegoś, co było wspólne. Duża część mojego doświadczenia to jest taka wręcz straceńcza aktywność kontaktu z ludźmi nieznanymi, obcymi. W jednym z pierwszych wyjść Akademii Ruchu na ulicę w Warszawie – to był 1975 rok – na rogu Miedzianej i Żelaznej robiliśmy coś, co odbiegało od normy tej ulicy. To był taki plac po rozebranym domu. I wszystko biegłoby dobrze, gdyby w którymś momencie ludzie, tacy po pięćdziesiątce, niektórzy lekko pijani, niektórzy zupełnie trzeźwi, nie weszli pomiędzy nas, dążąc do konfliktu, zwarcia. Zdezawuowania naszej obecności. Przybiegli z kamieniami. Wtedy zrozumiałem, że wszedłem w środowisko, ale raczej w środowisko domów, ulic, natomiast nie w środowisko ludzi. Że wpierw powinienem zobaczyć, jacy są tam ludzie, co robią, i co traktują jako swoje środowisko. To nie byli bezdomni, tylko tacy „urodzeni w niedzielę”. To był ich teren, to było ich terytorium. Nikt z nas o nic ich wcześniej nie zapytał. Po prostu weszliśmy i zaczęliśmy dominować. Już nigdy w życiu nie powtórzyłem takiego błędu. Mimo dojrzałego wieku w każdej chwili jestem w stanie wejść na terytorium zupełnie obcych ludzi i bardzo szybko zbliżyć się z nimi w jakiejś aurze porozumienia wobec intuicyjnie wyczuwanych elementów wspólnoty – tego, co może być dla nas wspólne. Oni stają się później chętnymi uczestnikami tego, co robimy. Uczestnikami i obserwatorami.

Czy to jest analogia z obecną sytuacją w CSW?

O tyle, że w każdej instytucji trzeba poczuć, ile ona znaczy dla tych ludzi, którzy w niej pracują, i ile ludzie znaczą dla tego miejsca. Niekoniecznie trzeba ich pytać, czy dochodzić do tego w drodze zebrań. Można to zrobić poprzez relacje osobowe, bo to jest naturalne. Nie daj Boże traktować to jako element socjotechniki. W naturze człowieka jest jakiś potencjał dobra. Nie powinno się go oszczędzać zarówno w relacjach profesjonalnego uprawiania sztuki, jak i animacji kultury.

Pamiętam, jak kiedyś wrzucono Pana do fontanny w parku na Rybakach w Warszawie.

To był błąd starego wyjadacza. Była impreza Sztuka Ulicy i robiliśmy jakąś subtelną instalację w wodzie – to ładnie wyglądało, jak ludzie chodzą w wodzie – i jacyś młodzi przechodnie, kibole, uznali, że to jest zabawa również dla nich. A ja zamiast zrobić to, co zwykle, popełniłem błąd. Trzeba było postąpić tak jak wtedy, kiedy udało nam się zrobić w hangarach na lotnisku Gocław imprezę na trzy tysiące widzów. Zaprosiliśmy teatr z Hiszpanii, który ogłosiliśmy pierwszym w świecie teatrem punkowym. Myśleliśmy, że przyjdzie dwieście osób, a przyszły trzy tysiące. Nie mieliśmy żadnej służby porządkowej i ja wszedłem na to terytorium i zacząłem się rozglądać za najbardziej niebezpiecznie wyglądającymi ludźmi. Podszedłem do nich i przedstawiłem się: „Wojtek jestem”. Ten, co wyglądał na szefa, też mi się przedstawił. Mówię mu: „Słuchaj, my tu będziemy robili za chwilę taką imprezę z Hiszpanami, muzyka, punk i tak dalej. Kupa ludzi przyszła, nie wiem, co robić, chciałbym, żeby to dobrze wypadło, żeby jakiś porządek był. Czy moglibyście nam trochę pomóc”. I on mówi: „Kurwa, a kto mi tu podskoczy? Nie, absolutnie, już macie wszystko ułożone”. I ci ludzie zadbali o to, żeby te trzy tysiące osób tymi wejściami, jakie wyznaczyliśmy, weszło do hangarów, żeby niczego nie popsuli. Jak ktoś ukradł aktorowi buty, żeby wyciągnąć z nich długie sznurowadła, to oni go dopadli i przyniósł aktorowi te sznurowadła w zębach i wszystko było w porządku. A przy tej fontannie chciałem już zaczynać i patrzę – obcy ludzie brodzą w wodzie. Zamiast zrobić to, co zwykle, czyli powiedzieć: „Cześć chłopaki, już będziecie kończyli, bo my chcemy zacząć. Wiecie, robimy to i to”, napadłem na nich: „Uciekajcie i to natychmiast. Bo tu jest impreza, zaraz przyjdzie policja i was zgarnie. Szybko się wynoście”. Oni się zdziwili, że ktoś na nich z góry następuje, a ja stałem na krawędzi fontanny i wygłaszałem ojcowskie pouczenie, więc jeden z nich mnie lekko popchnął, nie musiał mocno. I zanurkowałem. To jest ogromnie ważne, żeby pamiętać o relacjach terytorialnych. I jednocześnie traktować to jako pewną grę negocjacyjną, komunikacyjną i relacyjną.

I teraz pracownicy CSW chcą wrzucić do fontanny Cavallucciego.

Tak, słyszę o tym.

Co to jest dobra instytucja? Na czym się opiera?

Dobra to po pierwsze taka, która wytwarza autentycznie własny potencjał ludzki. Zbudowany na porozumieniu i możliwym stopniu wzajemnej akceptacji. Nie jest powiedziane, że ta akceptacja musi być stuprocentowa. I po drugie to instytucja, która zarazem wytwarza narzędzia, które mogą służyć wykorzystaniu tego potencjału ludzkiego i mogą być przez tych ludzi modyfikowane.

Instytucja w procesie?

Kiedy pierwszy raz określałem misję CSW, to strawiłem dość dużo czasu, żeby ona była określona jednym zdaniem. Nie wiem, czy potrafię to odtworzyć. Zadaniem CSW jest obserwacja, dokumentacja, prezentacja i tworzenie sztuki w procesie przemian. To jest ta sytuacja, w której proces przemian modyfikuje i determinuje proces integracji zespołu, czyli kolektywu autorskiego. Jest dla mnie ogromnie ważne, żeby autorski podpis kuratora czy kuratorów w programie nie zacierał się. Ludzie często mi mówili, że mało im płacę, ale praca tutaj ma sens, ponieważ wypłatą jest między innymi zachowanie autorskiego podpisu.

Jest taki termin, który wymyślił Karol Sienkiewicz à propos pedagogiki Grzegorza Kowalskiego, mówiąc, że on ma zbiorową osobowość twórczą. Jak to jest z Panem?

Pewnie też mam taką osobowość. Jak zakładałem własną grupę twórczą i miałem ją już wstępnie przygotowaną do pracy, to bardzo chciałem, żeby ci stosunkowo mi jeszcze obcy ludzie, zanim poznają do końca moją wizję działania w grupie twórczej, dowiedzieli się o pewnych zjawiskach. Zjawiskach osobowości. I wybrałem takie trzy: Jerzy Grotowski, Oskar Hansen i Jerzy Krechowicz. Dlaczego Jerzy Krechowicz? Chodziłem do liceum sztuk plastycznych w Gdyni – to były bardzo inspirujące lata i bardzo dynamiczna działalność tamtego środowiska artystycznego. Jeden z najciekawszych teatrów plastycznych, jaki widziałem, to Teatr Galeria przy Wyższej Szkole Sztuk Plastycznych w Gdańsku prowadzony przez Jerzego Krechowicza. To był kolektyw ludzi, którzy nie pracowali ze sobą tak, jak zwykle pracuje teatr. To byli architekci, plastycy, których Krechowicz zwoływał w momencie, gdy miał zaczyn jakiegoś pomysłu. Produkowali projekt, eksploatowali go w kraju i za granicą, a potem wracali do swoich robót. Jerzy Grotowski to była wielka postać, bardzo silnie promieniująca intelektualnie, podejmująca już wtedy próby pracy otwartej, poza ściśle określoną grupą ludzi. Czasem do niego pisałem, on mi odpisywał, bardzo często tylko telegramem. Napisałem do niego, że chcę, żeby spotkał się z grupą, z którą zaczynam pracować. On się zgodził. I trzeci był Hansen. Poszedłem do niego, odbyłem bardzo trudną rozmowę, ponieważ wymagał bardzo konkretnych komunikatów, bardzo sensownie sformułowanych pytań i odpowiedzi, i raz po raz musiałem mu przekładać na coraz bardziej czytelny język moje oczekiwania. Zgodził się na spotkanie. Ale powiedział: „Powinien pan jeszcze zaprosić Grzegorza Kowalskiego. On się znakomicie w takich sytuacjach sprawdza. On na przykład, jak robimy coś w terenie, potrafi jak małpa skakać z drzewa na drzewo”. Podsuwał mi Grzegorza jako człowieka, który jest w stanie uruchomić grupy w działaniach, które mają jakiś swój wzorzec czy zamysł wstępny. I myślę, że faktycznie tak z Grzegorzem jest. Miałem z nim kontakty indywidualne. Gdy kiedyś pracowaliśmy w Starej Prochowni, to po drodze była pracownia Grzegorza. Jak mnie widział, to wychodził z pracowni, żeby pogadać. Anda zwracała uwagę w swoim głosie do katalogu naszej wystawy, że Hansen i Kowalski gdzieś tu nas spotykają.

Czy w CSW powinien istnieć jakiś mechanizm kontroli dyrektora przez załogę?

Tak.

Jaki to mógłby być mechanizm?

U nas to była formuła walnych zebrań. Kolegium kuratorów dawało swego rodzaju integrację wokół programu, jego akceptacji. Walne zebranie miało strukturę otwartą, bo dotyczyło wszystkiego, każdej dupereli natury artystycznej, bytowej, obyczajowej i było konfrontacją z dyrektorem. Szef jednego związku uważał, że jeśli on jest szefem, to nie może inaczej zaistnieć, jak przeciwstawiając się dyrektorowi. Że trzeba rzucić jakiś problem na żer, żeby wokół tego rozegrała się debata, która na moment wzmoże napięcie, a potem wszystko uspokoi. Ten i ów mówił mi: „Słuchaj, od tego są związki, żeby przypieprzać dyrektorowi, a ty się nie obrażaj, bo my musimy wystrzelać naszą energię”.

Czy w statucie CSW jest możliwość czegoś w rodzaju referendum odwoławczego?

Nie. Tam są dwa elementy kontroli: kolegium kuratorów i rada programowa. W CSW to była rada starszych. Już niestety w dużej mierze wymarli. Byli tam: Ryszard Stanisławski, Stefan Morawski, Elżbieta Grabska, Aleksander Jackowski, chyba Maria Janion. Wydawało się, że rada będzie funkcjonowała, ale okazało się, że to są tak godne postacie, że nie da się ich nigdy spotkać razem w jednym miejscu, bo są pozajmowani. I oni, żeby mi nie było przykro, powiedzieli, że przecież nie musimy się wszyscy spotykać, ale że mogą podpisywać potrzebne nam dokumenty, manifesty, oświadczenia. Możemy się spotykać z osobna. I najczęściej spotykaliśmy się z okazji nagród Fundacji Kultury. Byłem w kapitule i starałem się wywalczyć nagrody dla artystów wizualnych – udało mi się to dla Pawła Althamera, Joasi Rajkowskiej, Leona Tarasewicza, Magdaleny Abakanowicz, Ryszarda Stanisławskiego – żeby sztuka w oczach tych, którzy zbierają się w Zamku, była sprawą wielką i ważną. I tam zwykle bywali również ludzie z naszej rady. Wtedy odbywałem z nimi spotkania przy lampce wina. Poza tym przysługiwała im zniżka na posiłki w Quchni Artystycznej. Gdy przychodzili na posiłki, to mi to sygnalizowali, i spędzałem z nimi czas przy lunchu. A jeśli trzeba było nas bronić, bo w którymś momencie byłem atakowany przez skarb państwa, który uznał, że przecież CSW nie ma praw własności do terenu…

A gdyby rada musiała bronić załogi przed Panem?

No to by musiała. Gdyby załoga przedstawiła im swoje postulaty, to musieliby je rozważyć. Choć może się mylę. Kto wie, czy w statucie nie jest napisane, że rada jest organem doradczym dyrektora. Jednak faktycznym organem doradczym było kolegium kuratorów. Ciekawe, że w momencie, kiedy Solidarność, silny związek, kilka razy parła do konfrontacji mocniejszej, niż zdaniem części załogi należało, to ta część załogi powołała drugi związek zawodowy. On się nazywał Konfederacja. Powstał drugi biegun, co bardzo łagodziło sytuację.

Ale czy powinien istnieć jakiś mechanizm odwoławczy, uruchamiany poprzez referendum wśród załogi, skutkujący wotum nieufności wobec dyrekcji? W CSW mamy sytuację, w której załoga jest właściwie bezradna wobec dyrektora mimo upublicznienia konfliktu.

Jest walne zebranie załogi.

Jego postanowienia nie mają mocy sprawczej.

Nie mają. Może Rada Pracownicza?

Zastanawiam się, czy w potencjale prawnym instytucji powinien być zainstalowany mechanizm odwoławczy dyrekcji, możliwy do uruchomienia w przypadku głębokiego kryzysu.

Rezolucja walnego zebrania albo Rady Pracowniczej uwierzytelnionej w statucie. To by wystarczyło.

Czy takie ciało mogłoby wyrazić wotum nieufności skutkujące dymisją? Wotum nieufności obligatoryjne dla ministra?

Chyba nie. Minister by się na to nie zgodził. Wolałby mieć prawo oparcia swojej decyzji na argumentach obu stron. W tej chwili jedynym powodem odwołania dyrektora mianowanego może być niegospodarność, a nie subtelności relacji międzyludzkich. W londyńskim ICA załoga odwołała dyrektora – ale był to jedyny taki przypadek w Wielkiej Brytanii, a dyrektor był dyrektorem literackim.

Coś takiego wydarzyło się też w Polsce. Załoga doprowadziła do odwołania Piotra Piotrowskiego ze stanowiska dyrektora Muzeum Narodowego.

Ale tam może był element regulaminowy, który na to pozwalał.

Załoga nie zwolniła dyrektora, bo nie miała takich uprawnień, ale skutecznie wpłynęła na stanowisko Rady Powierniczej – pracodawcę dyrektora Muzeum Narodowego.

Wrócę do tej historii o terytorium. Zostaliśmy zaproszeni niedawno na festiwal sztuki efemerycznej do Sokołowska. On nie do końca jest zintegrowany ze środowiskiem ludzi, którzy tam mieszkają, którzy są właścicielami tego terytorium. I my nie wyobrażaliśmy sobie, że nie spotkamy się wcześniej z tymi mieszkańcami, żeby im opowiedzieć o naszych zamiarach. Wtedy ci ludzie doznali iluminacji, że artyści, którzy weszli na ich terytorium, nie są impregnowani na obecność miasta. No bo przecież nie są tylko artystami dla gościnnej widowni, która przyjeżdża do Sokołowska, żeby ich oglądać, ale również i dla mieszkańców. Artyści chcą im coś przekazać i vice versa, czegoś chcą się dowiedzieć. Organizator po raz pierwszy poczuł, o ile lepiej wygląda sytuacja, jeśli tworzy się wspólnota tych, którzy tu mieszkają, i tych, którzy przyjechali tu jako animatorzy czy sezonowi artyści. I nagle to wszystko uzyskało jakieś ciepło.

Warszawa, 14 października 2013

Rozmowa nie była autoryzowana z powodu śmierci Wojciecha Krukowskiego.

WOJCIECH KRUKOWSKI

szkice zamierzonej struktury CSW Zamek Ujazdowski

Rysujemy instytucję - tę istniejącą i tę idealną

Wprowadzenie: Winter Holiday Camp

Rysunki i komentarze: pracownice i pracownicy CSW Zamek Ujazdowski

Zwykle muzea, galerie czy inne instytucje kultury dopuszczają widzów do obcowania jedynie z własnymi produktami: wystawami, książkami oraz zaproszonymi do debaty panelistami czy prowadzącymi warsztaty. Wnętrze instytucji pozostaje nieprzeniknione – docierają z niego tylko plotki lub optymistyczne oświadczenia ciała dyrektorskiego, że instytucja jest „otwarta” i przyjazna dla publiczności. Jeśli dochodzi do kryzysu, publiczność najczęściej dowiaduje się o nim, gdy przekroczy on już wartość krytyczną – gdy pracownicy przestają dbać o potencjalne restrykcje i ujawniają konflikt. Taka sytuacja miała miejsce w CSW Zamek Ujazdowski w 2013 roku. Zespół dyrektorski, niewrażliwy na znaki ostrzegawcze (dwa kolejne listy protestacyjne do MKiDN i do dyrektora CSW), zachowywał się wobec zespołu CSW w sposób dla tych ludzi nieakceptowalny. Im bardziej poszczególne działy instytucji starały się zwiększyć dystans wobec dyrektorskiej paraliżującej pracę nadkontroli, tym więcej siły używała dyrekcja, żeby wymóc realizację poleceń.

Zamknięci w kole niemożności pracownicy postanowili przeciąć sytuację i przejść do działania. Upublicznili konflikt i zażądali zdefiniowania uprawnień dyrekcji. To wymusiło zmianę całej sytuacji – nieprzedłużenie kadencji dyrektora i rozpisanie nowego konkursu. W tę sytuację – najpierw jako zaproszeni przez instytucję artyści, a później jako podmiot społeczny wchodzący w relację z instytucją, z jej pracownikami i dyrekcją – weszła międzynarodowa grupa artystów i aktywistów: Winter Holiday Camp.

Pierwotnym zamiarem WHC była praca nad takim przeformatowaniem instytucji kultury – w ścisłej współpracy z jej załogą – by zmienić ją faktycznie, a nie jedynie deklaratywnie. Poprzez efekt domina realna zmiana instytucji miała też zmienić obecną w niej kulturę. Gdy z powodu konfliktu wewnętrznego w CSW sytuacja uległa zmianie, również WHC zmieniła swoje zamiary. Grupa stanęła po stronie pracowników, zajmując pozycję zewnętrznego wobec instytucji podmiotu społecznego, który zachowując własną autonomię, starał się utrzymać otwartość procesu zmian. Ta niezwykła sytuacja trwała kilka tygodni – wbrew groźbom dyrekcji zespół CSW współdziałał z grupą WHC w procesie instytucjonalnej zmiany. Ten proces wsparł kolejny podmiot: Obywatelskie Forum Sztuki Współczesnej, które na swojej stronie internetowej „relacjonowało” stan konfliktu, starając się utrzymać zainteresowanie publiczności tej instytucji jej kryzysową sytuacją. Próbując zrozumieć instytucję, stan konfliktu i jego przyczyny – a także oczekiwania pracowników CSW – członkinie i członkowie WHC przeprowadzili kilkadziesiąt rozmów z pracownikami Zamku. Rozmowy dotyczyły wykonywanej przez nich pracy, zakresu obowiązków i wolności, wysokości wynagrodzeń, relacji z zespołem dyrektorskim, z innymi działami i tak dalej. Wyłonił się z tych rozmów – zanim jeszcze konflikt upubliczniono – obraz instytucji w kryzysie, gdzie nawet dyrekcja była świadoma faktu, że jej działania są nietrafione, nie zamierzała ich jednak zmieniać. Sfrustrowana była większość – łącznie z zespołem dyrektorskim.

Podczas rozmów prosiliśmy o wykonanie szkiców sytuacji w CSW, jego struktury, a także o naszkicowanie „instytucji idealnej”. Te subiektywne schematy przedstawiamy dziś za zgodą ich autorek i autorów, wraz z dopisanymi przez nich krótkimi objaśnieniami.

Nie zgadzamy się z opinią, że swoje sprawy trzeba załatwiać we własnym gronie i że opowiadanie o stanie instytucji jest środowiskowym nietaktem. Niemożność artykułowania krytyki prowadzi do sytuacji, w której strony są na siebie tak rozzłoszczone, że nie można nawet myśleć o negocjacjach. Jakże często kultura mówi o wolności indywidualnej, o swobodzie wyrażania myśli. Ale gdy przychodzi do rozmów z szeregowymi pracownikami instytucji kultury, to nawet ci, którzy z nich odeszli, zwykle nie zgadzają się na publikację swych opinii o miejscu, gdzie pracowali. Poziom lęku przed potencjalnymi konsekwencjami jest zbyt wysoki.

Szkice, które przedstawiamy, są wolne od tej przypadłości.

MARIANNA DOBKOWSKA

Szkic 1 Model instytucji za kadencji Fabia – ścisła hierarchia; pomniejszanie roli dawnych działów albo ich likwidacja; różne rodzaje relacji z całymi działami i z pracownikami: trudne, dobre, niespodziewane, fragmentaryczne.

Szkic 2 Ewolucja działu wystaw zagranicznych CSW; ważny dział za kadencji Wojciecha Krukowskiego z Miladą Ślizińską jako jego szefową; Fabio zwolnił Miladę, a jej dział zlikwidował, a w istocie rzeczy go przejął, stając się głównym kuratorem w tymże dziale.

Szkic 3 Miejsce koordynatorów w relacjach z kuratorami i z działami CSW.

Szkic 4 Struktura grupy koordynatorów – skupieni blisko Fabia, są delegowani [to w większości kobiety] do obsługi projektów; często są straszeni zwolnieniem i traktowani przedmiotowo; utrudnia się im relacje z innymi pracownikami CSW.

Szkic 5 Instytucja idealna – skupiona nie wokół jednej osoby, ale wokół programu.

Szkic 1

Szkic 2

Szkic 3

Szkic 4

Szkic 5

EWA GORZĄDEK

Szkic 1 Sytuacja w CSW za kadencji Fabia: dyrektor nie ma kompetencji do prowadzenia tak dużej instytucji; od kilku lat powtarza te same błędy, nie jest w stanie delegować zadań, nie jest w stanie kontrolować działań, więc tracimy czas na niekończące się spotkania, w czasie których dyrektor nie jest w stanie wyjaśnić, o co mu chodzi – wie, czego nie chce, ale nie wie, czego chce; dyskusje z nim nie mają sensu – więc po prostu mówię mu, czego nie zrobię – na razie mnie nie zwolnił; będę kontynuować pracę w CSW, nawet jeśli kontrakt Fabia będzie przedłużony – to ja tworzyłam tę instytucję i mam nadzieję przetrwać Fabia; w CSW jest chaos, pojawili się koordynatorzy, ale ich zakres obowiązków nie jest ustalony; Fabio dominuje nad instytucją, dział promocji i dział finansowy są nieustannie monitorowane, poddawane chaotycznym, doraźnie wydawanym poleceniom; Fabio woli ręczne sterowanie – dzień po dniu interweniuje, powstaje bałagan decyzyjny, ludzie się w tym gubią; koszty wystaw rosną, ale dyrektor finansowy nie może zapanować nad decyzjami Fabia prowadzącymi do tego wzrostu; słyszałam, że główny księgowy kilkakrotnie odmawiał podpisania dokumentów budżetowych.

Szkic 2 Oczekiwana oficjalna struktura instytucjonalna CSW – z epizodyczną rolą koordynatorów.

Szkic 1

Szkic 2

ANDRZEJ ZAŁĘSKI

Szkic 1 Struktura instytucji – model realizowany przez Fabia: trzy osoby w centrum to dyrektorzy; kwadraciki to tracące na znaczeniu działy; kółeczka wokół centralnego okręgu to koordynatorzy; działy „na linii” to administracja, realizacja i PR; on jest dyrektorem słońcem – decyduje o wszystkim i tworzy korporacyjne zasady; nie ma dyskusji z dyrektorem, są dyrektywy; zamiast skonsolidować zespół – zatomizował go; zatrudnia tylko młode kobiety, może myśli, że one są słabsze; praca z Fabiem jest jak praca z generałem w armii – on wydaje rozkazy, my słuchamy; stworzył nawet projekt przeniesienia CSW do Soho na Pradze, bo obecna lokalizacja jest zbyt mała.

Szkic 2 Prognoza przyszłej struktury CSW: odcięcie i likwidacja dawnych działów; trzyosobowe centrum [dyrektor i wicedyrektorzy] pracuje z koordynatorkami.

Szkic 1

Szkic 2

ALEKSANDRA BERŁOŻECKA

Szkic 1 Sytuacja w CSW za kadencji Fabia: ludzie się wzajemnie odpychają – jak z takiej sytuacji przedostać się do sytuacji, aby (współpracownicy) wzajemnie się przyciągali?

I am a white rabbit in the garden (in the laboratory) with a lot of white rabbits – now, experiment: who will be next?

…lubię to miejsce – budynek i park wokół – lubię galerie i ludzi tu pracujących, w ogóle lubię ludzi, lubię słuchać historii z ich dnia codziennego, lubię też drogę z mojego domu do CSW, to jest 20 minut rowerem i to jest zawsze bardzo specjalne 20 minut, ale po dwóch godzinach w CSW, po krzykach Fabia i innych, jestem wewnętrznie wybita z umiejętności racjonalnego myślenia; a jestem coraz starsza i mam poczucie, że moje doświadczenie zawodowe, moja wiedza jest dla tej instytucji bezużyteczna; mimo że to w sumie wyjątkowa instytucja (kultury), trochę jak przechowalnia jest CSW.

Każdy w tej instytucji to „sister of mercy”, bo na wszystko jest zawsze za późno, za mało czasu na mądre i dalekosiężne decyzje, a pracy zawsze zbyt wiele, niekoniecznie tej najbardziej potrzebnej.

Szkic 2 Instytucja idealna

Szkic 1

Szkic 2

JUSTYNA GIL

Szkic 1 Struktura CSW za kadencji Fabia: dyrektor zajmuje całe pole; zatomizowana struktura instytucji; Fabio jest w centrum, a wszyscy są wokoło, ale nikt tak naprawdę nie wie, gdzie jest jego własne miejsce.

Szkic 2 Instytucja idealna: wspólnota podmiotów – najpierw hierarchiczna, a ostatecznie niehierarchiczna.

Szkic 1

Szkic 2

HENRYK GAC

Szkic 1 Sytuacja w CSW za kadencji Fabia: samotny dyrektor i nowe koordynatoreczki – o wiele niżej zespół Krukowskiego (on tu już nawet nie przychodzi); ja na peryferiach.

Świetna instytucja, która była tworzona 20 lat przez Krukowskiego, jest w upadku; powstały dwa zespoły: starzy pracownicy, czyli „zespół Krukowskiego”, jest odrzucany; zastąpił go nowy zespół, czyli „zespół Fabia”; te dwa zespoły nie pracują razem – starzy pracownicy są nieco z boku; te młode panienki, które dostały pracę, konsultują każdy krok z dyrektorem i czekają po kilka dni na decyzję; o najmniejszej kropce na plakacie decyduje ten, co siedzi na górze; struktura jest hierarchiczna i coraz bardziej usztywniona.

Szkic 2 Sytuacja w CSW za kadencji Krukowskiego: wszyscy mniej więcej równi – od sprzątaczki do dyrektora; Krukowski stworzył instytucję, gdzie było partnerstwo; Krukowski akceptował autorskie koncepcje wystaw, szanował wybory kuratorów i szanował wszystkich dookoła; za Krukowskiego był zespół, rozmawialiśmy i współpracowaliśmy, dziś ludzie walczą ze sobą; nie można na wejściu zwolnić Milady Ślizińskiej – sprowadziła tu elitę światowych artystów; a te młode koordynatoreczki – taka panienka bez doświadczenia będzie mi mówić, co mam robić?! O nie!

Krukowski nie bał się podejmowania decyzji, nie bał się ryzyka, ten dyrektor boi się czegokolwiek.

Szkic 1

Szkic 2

MACIEJ ŁEPKOWSKI

Szkic 1 Sytuacja w CSW za kadencji Fabia: na środku dyrektor, który wywiera ogromną presję na innych; kółka to działy i osoby; im bliżej środka, tym bardziej są one zależne od dyrektora; jeśli nachodzą na siebie, tzn. że współpracują; ale jednocześnie starają odsunąć się od centrum, czyli mieć jak najwięcej niezależności; pierwsza rzecz, którą widać, gdy zaczyna się pracę w CSW, to presja, stres i ogólna irytacja.

Szkic 1

NATALIA MAŁEK

Szkic 1 Sytuacja w CSW za kadencji Fabia Cavallucciego: Fabio promieniuje; z jego strony wychodzą pazury, które zagrabiają innych; Joanna Szwajcowska, wicedyrektorka, też promieniuje; tworzą się podwójne kleszcze; wszystko jest kontrolowane; ludzie nie zawsze mają imiona, bo dyrektor ich nie pamięta, zwłaszcza imion młodszych pracowników; bardzo hierarchiczna struktura; narysowałam ten rysunek na szaro, bo rzadko dociera tu ciepło.

Szkic 2 Instytucja idealna: struktura organiczna, przypomina gąbkę; nowi pracownicy „nasiąkają” dobrą atmosferą, która panuje w środku; ludzie mają swobodę podejmowania działań, czas do namysłu, przestrzeń do wychodzenia z inicjatywą; rozmawiają w sposób elastyczny, miękki; boss jest obserwatorem i interweniuje tylko wtedy, gdy jest taka potrzeba.

Szkic 1

Szkic 2

MARCIN KRASNY

Szkic 1 System działania CSW za kadencji Fabia Cavallucciego opierał się na bardzo silnej i autorytarnej osobie dyrektora, który bezpośrednio podporządkowywał sobie pracowników. Cavallucci sprawiał wrażenie, jakby do nikogo nie miał zaufania i wykazywał ambicje samodzielnego kontrolowania każdego, nawet najmniejszego detalu działania całej instytucji. Komunikacja przebiegała głównie w jedną stronę – od dyrektora do pracownika. Efektem tego braku pozwolenia na jakąkolwiek samodzielność było skupianie się przez dyrektora na drobiazgach i w konsekwencji utrata kontroli nad całością, a w końcu ogólny chaos organizacyjny i biurokratyczny. W podobny sposób można zarządzać niewielką galerią, w której pracują trzy lub cztery osoby, i w której szef jest w stanie sprawować bezpośrednią kontrolę nad każdym detalem projektu, a nie nad ogromną instytucją realizującą wiele zadań jednocześnie.

Szkic 2 W instytucji idealnej wszyscy ze sobą ściśle współpracują w niewielkich zespołach realizacyjnych kontrolowanych przez szefów działów, którzy z kolei mają swoich zwierzchników w postaci dyrektorów odpowiadających za konkretne sfery działalności CSW. Komunikacja występuje nie tylko w obrębie poszczególnych zespołów, ale również między ich szefami i dyrektorami. Podstawą są relacje zwrotne; komunikacja przebiega w obie strony, a nie jedynie od zwierzchnika do podwładnego. Ta struktura wygląda bardziej chaotycznie, ale wynika to tylko z mojej nieudolności w jej rozrysowaniu. W rzeczywistości wszystko jest bardzo czytelne, każdy ma wyraźnie określone kompetencje, a dyrektor decyduje nie o detalach, lecz o ogólnym zarysie programu i bezpośrednio interweniuje przede wszystkim w sytuacjach awaryjnych.

Szkic 3 Struktura CSW za czasów Wojciecha Krukowskiego opierała się na działach, w których pracowały osoby mające silne poczucie swojej indywidualności. Każdy był osobną planetą pracującą na własne nazwisko. Jedno boisko i tyle bramek, ilu zawodników. Komunikację między działami miały zapewnić nieregularnie organizowane spotkania kuratorskie, które często jednak były zdominowane przez jedną osobę starającą się skupić na sobie całą uwagę pozostałych. Załoga CSW była silnie zatomizowana i każdy czuł się tutaj gwiazdą, co z jednej strony było pozytywne, bo duża ambicja skutkowała świetnymi projektami, jednak z drugiej strony brak współpracy powodował, że – jak twierdzili niektórzy – CSW przypominało bardziej rozbudowany dom kultury niż spójną instytucję wystawienniczą.

Szkic 1

Szkic 2

Szkic 3

GRZEGORZ BORKOWSKI

Szkic 1 Struktura konfliktu pracowników z dyrekcją CSW – stan w 2013 roku. Najpierw konflikt zarysował się na linii dyrektor Fabio Cavallucci – pracownicy merytoryczni (kuratorzy) i dotyczył spraw programowych, braku jasnego planu nawet na bliską przyszłość, sposobu podejmowania decyzji i trybu ich realizowania; wobec niemożliwości rozwiązania konfliktu w ramach spotkań programowych z dyrektorem kuratorzy artykułowali swoje zastrzeżenia i postulaty na płaszczyźnie związku zawodowego Solidarność, do którego większość z nich wcześniej należała lub dołączyła w ciągu ostatniego roku. Pracownicy techniczni i administracyjni CSW (zrzeszeni w większości w OPZZ) wystąpili z postulatami naprawy sposobu funkcjonowania CSW później, a ich postulaty były w większości zbieżne ze stanowiskiem związku zawodowego Solidarność, nastąpiło więc uzgodnienie wspólnego działania obydwu związków; także w pismach kierowanych do MKiDN. Postulaty Solidarności dotyczyły przede wszystkim spraw programowych, a OPZZ spraw organizacyjnego funkcjonowania CSW.

Szkic 2 Hierarchia działów CSW faktycznie funkcjonująca (w odczuciu pracowników, a niepokrywająca się z oficjalnie deklarowaną strukturą organizacyjną instytucji. Na szczycie faktycznie funkcjonującej hierarchii znajdował się sam Dyrektor, poniżej działy Realizacji, Finansów i Administracji, wszystkie pozostałe składniki instytucji były zmarginalizowane na zdecydowanie niższych szczeblach hierarchii. Miernikiem tej hierarchii były przede wszystkim przeznaczane na działy finanse. Dużą ilość zadań Dyrektor zlecał w trybie pilnym grupie „koordynatorów”, którzy pod tym względem byli „bliżej” dyrekcji niż główni kuratorzy (na diagramie: Ewa i Stach), bo zadania zlecane „koordynatorom” były absolutnym priorytetem, jednak koordynatorzy byli traktowani jako wykonawcy ściśle określonych zadań, niepodlegających dyskusji.

Szkic 3 Struktura decyzyjna CSW w czasie dyrekcji Fabia Cavallucciego była całkowicie centralistyczna, a dyrektor wymagał ustalania z nim wielu szczegółów dotyczących (w wypadku naszego działu) nie tylko funkcjonowania czasopism „Tranzystor” i „Obieg”, ale także detali funkcjonowania CSW w zakresach: finansowym, administracyjnym, technicznym.

Szkic 4 Struktura decyzji programowych w czasie dyrekcji Fabia Cavallucciego. Wcześniej w CSW zasadnicze decyzje programowe podejmowane były na zebraniach Kolegium Kuratorów, które choć formalnie nie było wpisane w strukturę organizacyjną CSW, funkcjonowało sprawnie do 2010 roku. Mniej więcej po roku sprawowania funkcji dyrektora przez Fabia Cavallucciego zebrania z kuratorami przestały być miejscem podejmowania decyzji programowych, a stały się raczej miejscem komunikowania ich kuratorom. Bodaj na początku 2013 zebrania zostały zupełnie zawieszone, a dyrektor komunikował swoje decyzje bezpośrednio poszczególnym kierownikom działów, koordynatorom i kuratorom. O wielu ważnych decyzjach pracownicy dowiadywali się jedni od drugich, drogą nieformalną.

Szkic 1

Szkic 2

Szkic 3

Szkic 4

Na środku Atlantyku
Z Fabiem Cavalluccim rozmawia Artur Żmijewski

Przełożyła Aleksandra Paszkowska

Artur Żmijewski: Porozmawiajmy o CSW. Jaką miało strukturę, kiedy zostałeś jego dyrektorem?

Fabio Cavallucci: CSW składało się z niewielkich działów kuratorskich: niektóre liczyły sobie jedną lub dwie osoby. Prawie każdy kurator funkcjonował w ramach niezależnego działu. Każdy też wykonywał całą pracę w ramach projektu, od pozyskiwania funduszy do promowania wystaw.

Czy ten model się sprawdzał?

Sprawdzał się bardzo dobrze w latach 90. Poprzedni dyrektor, Wojciech Krukowski, bardzo sprytnie sobie radził. Nie miał wystarczających pieniędzy, więc szukał młodych, obrotnych, energicznych osób, które chciały realizować własne projekty. W ramach tworzenia marki dał im logo CSW, do tego pół biura, telefon, pół pensji… I tak zaczęli pracować. Ale tym osobom wydawało się, że wciąż realizują własne projekty, a nie projekty na zlecenie CSW. Ci młodzi włożyli w przedsięwzięcie dużo energii; zamek się rozwijał.

Jakie były tego konsekwencje? Te oddzielone od siebie komórki nie scaliły się w instytucję. CSW przybrało postać chmury, przestrzeni dla wielu różnych rzeczy, lepszych lub gorszych, ale na pewno nie była to przestrzeń, którą postrzegano jako jednolity organizm. I szczerze mówiąc, dziś już nie czas na instytucje, które nie są jednolitymi organizmami.

Jak zatem chciałeś stworzyć taki organizm?

Za pierwszy krok uznałem zjednoczenie ludzi. Zanim przyszedłem do CSW, spotkania kuratorskie odbywały się tu raz lub dwa razy w roku. Zaproponowałem częstsze spotkania i dyskusje. Kuratorzy rozpoczęli pracę nad kilkoma wspólnie realizowanymi projektami, jak na przykład Laboratorium przyszłości czy Biuro możliwości. Celem tych działań było zbliżenie ludzi i stworzenie prawidłowo zdefiniowanej instytucji. Nie przyszło to łatwo. Przyznaję, że osiągnęliśmy słabe wyniki. W pewnym momencie zorientowałem się, że taki system po prostu nie zadziała.

Zaczęliśmy rozmawiać o Zielonym Jazdowie, więc poprosiłem kilkoro kuratorów: „Pomyślmy o jakimś projekcie na lato, najlepiej w parku przed CSW”. Pamiętam jak dziś, że Stach Szabłowski odpowiedział: „Zróbmy plac zabaw”, inny kurator „Zróbmy czytelnię magazynów o sztuce”, jeszcze inny – coś innego. Kurator kina trochę się zdenerwował, nie wiem dlaczego. Kurator muzyczny był otwarty na wszelkie propozycje. „OK” – powiedziałem – „Nieźle, ale to nie są wyjątkowe pomysły. Szukamy koncepcji, które będą miały sens zebrane razem”. Zwołałem drugie spotkanie: Szabłowski znów zaproponował plac zabaw, inny kurator znowu czytelnię, inny – też ponownie coś innego. Za trzecim razem wreszcie zapytałem o jeden temat przewodni dla całego projektu. Gdybyśmy dysponowali takim motywem przewodnim, udałoby się lepiej dookreślić nasz projekt. Kuratorzy przyszli na spotkanie i ustalili temat: „Zamek Ujazdowski i jego otoczenie”. Projekt wciąż obejmował plac zabaw, czytelnia tym razem znalazła się na otwartym powietrzu, ale dalej oferowała międzynarodowe magazyny o sztuce, kurator kina jeszcze bardziej się rozgniewał, a kurator muzyczny twierdził, że można by coś zrobić…

I co zdecydowaliście?

Zrozumiałem, że chętnie popierano pomysły innych, ale tylko wówczas, jeśli każdy miał w tym projekcie swoje własne małe poletko. Napisałem do wszystkich: „Słuchajcie, skupmy się na temacie ekologii”. Pomysł wyszedł od wicedyrektorki CSW Joanny Szwajcowskiej. Poprosiłem wszystkich o zastosowanie się do tego motywu i nieodchodzenie we własnym kierunku, ale podążanie we wspólnym.

I zdecydowaliście się na kawiarnię, przestrzeń debat, taneczny parkiet…

W pierwszym roku działania na Zielonym Jazdowie nie było parkietu do tańca – ale były debaty i oczywiście jedzenie. Na szczęście Rirkrit Tiravanija pomógł nam, projektując pawilon.

Jaki był budżet Zielonego Jazdowa?

Około 400 tysięcy złotych za pełen program, który trwał całe lato, to znaczy dokładniej w każdy weekend lata przez trzy miesiące. Ponad 24 wykłady, 12 koncertów, 24 pokazy filmowe i setki warsztatów. Wzięło w tym udział jakieś 15 tysięcy osób.

A ile wyniosło honorarium Rirkrita?

Wbrew temu, co pisał Jaś Kapela, Rirkrit nie otrzymał 100 tysięcy złotych. Nie było żadnego honorarium.

Nie było? Zrobił to za darmo?

Tak, za darmo. Rirkritowi nikt nie zapłacił za projekt. Opłacono mu koszty podróży z Berlina i jedną noc w hotelu.

Jesteś pewien?

Bardzo przepraszam, ale powinieneś sobie zdawać sprawę, że wokół mnie słychać dużo bzdur, które kompletnie mijają się z prawdą.

Dlatego właśnie rozmawiamy. Chciałbym zrozumieć, jak wyglądała twoja wizja restrukturyzacji tej instytucji. Co zdarzyło się po tym, jak zostałeś dyrektorem? Co robiłeś i z jaką reakcją się spotkałeś?

Wciąż jesteśmy w trakcie budowy nowej organizacji.

Interesują mnie takie zawodowe szczegóły jak na przykład rola koordynatorów. To nowe stanowiska w CSW. Na czym polega ich praca?

Funkcja koordynatora jest nowa w CSW, ale została wprowadzona akurat nie przeze mnie, tylko przez wicedyrektora Wojciecha Gorczycę. Rolą koordynatora jest organizacja projektu, ale nie w sensie kuratorskim. Koordynator lub koordynatorka wykonuje zadania techniczne, bez wprowadzania w życie własnych pomysłów czy uwag merytorycznych. Korzystamy z pomocy koordynatorów wtedy, kiedy gościmy wystawę kuratora zewnętrznego lub dany projekt ma kilkoro kuratorów. Ale kiedy kurator lub kuratorka pochodzą z CSW, to osobiście sprawują nad projektem pieczę kuratorską i jednocześnie go koordynują. Na przykład w „Project Room” co trzy tygodnie odbywa się nowa wystawa, zatem kuratorzy CSW zajmują się przygotowaniem nadchodzących wydarzeń, a do spięcia wszystkiego potrzeba tutaj koordynatora.

Ilu koordynatorów pracuje w zamku?

Czworo lub pięcioro. Niektórzy mają konkretne zadania. Mamy koordynatora telewizji internetowej i jedną osobę do zarządzania Zielonym Jazdowem.

Ile zarabiają?

Bardzo mało.

Bardzo mało to znaczy ile? Około ośmiuset, tysiąca złotych?

Dwa tysiące, dwa czterysta miesięcznie. Najstarsza osoba może trochę więcej. To niegrzeczne rozmawiać o zarobkach innych.

Mnie interesują warunki pracy, a wynagrodzenie to przecież ich składowa. Czy mają wystarczająco dużo doświadczenia, żeby pracować w CSW?

Jasne, że są młodzi. Nie mamy funduszy, żeby zatrudniać osoby bardziej doświadczone.

Nie mają doświadczenia, ale muszą nadzorować skomplikowane procedury produkcji wystaw. Czy to efektywna strategia?

Kiedy pierwszy raz znalazłem się w CSW, nie mogłem niczego ruszyć, niczego zrobić. Wszystko stało w miejscu. Nie było pieniędzy ani ochoty na jakąkolwiek zmianę. A ja nie jestem turystą i faktycznie chcę coś zmienić. Praca oznacza dla mnie zapoczątkowanie zmian. Zwracałem się do moich współpracowników: „Przepraszam, czy możesz dla mnie coś zrobić?”. Jestem dyrektorem, ale prosiłem. I nie spotkałem się z odpowiedzią. Więc zacząłem robić różne rzeczy sam. Nie przyszedłem tu, żeby nic nie robić.

Czułeś się blokowany?

Czułem się całkowicie zablokowany. Ci ludzie nie wkładali żadnej energii w odświeżenie CSW. Każdy oczekiwał tego ode mnie, ale nie oferował nic ze swojej strony. Jak mogłem odnowić CSW z osobami, które nie miały chęci ruszenia czegokolwiek w systemie?

Zgadzam się, że nowy dyrektor ma prawo zmiany instytucji. Pytanie, jaki jest na to najlepszy sposób.

Zatrudnienie koordynatorów to jedno z narzędzi tej zmiany.

Rozumiem. Jednak skoro nie mają doświadczenia, a muszą opracowywać skomplikowane projekty i koordynować produkcję wystaw, pośredniczyć między ekipą techniczną, artystami i kuratorem, to zdarzają się problemy.

Czasem tak. Ale ja zawsze staram się zatrudniać ludzi przedsiębiorczych. Owszem, doświadczenie jest ważne, ale każdy potrafi się wiele nauczyć. Inny problem dotyczy niechęci „starych” pracowników do uczenia nowych – nie tylko nie tłumaczą, co należy zrobić, ale też tworzą przeszkody.

Nie współpracują?

Zasadniczo nie. Mamy pewne rzeczy do zrobienia, a czujemy z ich strony niechęć do współpracy.

Ilu koordynatorów pracowało w CSW?

Powiedziałem ci już: obecnie pracuje pięcioro.

Chodzi mi o to, ile takich osób się przewinęło przez CSW. Może teraz pracuje kilkoro, ale w sumie było tych osób na pewno więcej.

Pewna płynność kadr oczywiście występuje. Czasem orientujemy się, że niektórzy nie spełniają naszych wymagań, więc nie zatrzymujemy ich na siłę. Niektórym nie odpowiada zbyt niska płaca i po pewnym czasie odchodzą, niektórym nadmiernie daje się we znaki poziom stresu (również spowodowany przez innych pracowników czy działy).

Odtwórzmy sobie, jak przebiegał ten proces. Chciałeś zmienić strukturę CSW. Poczułeś opór. Stało się jasne, że w CSW istnieje „ekipa Krukowskiego” – osoby, które według Ciebie blokują zmiany. Aby posunąć sprawy do przodu, zacząłeś zatrudniać nowych pracowników, zwanych „koordynatorami”. Było ich więcej niż pięcioro. Zostali „ludźmi Cavallucciego”, byli posłuszni twoim prośbom i dysponowali prawem do kontrolowania wszelkich procesów produkcyjnych w CSW. Zbudowałeś nową, rozrastającą się instytucję wewnątrz starej. Poprzedniej nie byłeś w stanie w pełni kontrolować i dlatego zdecydowałeś się stworzyć nowy wewnętrzny organ, którym można poruszać, który jest płynny i wypełnia twoje prośby. Czy dobrze to opisuję?

Częściowo. To nieprawda, że stara kadra nie stanowiła części tego nowego organu. Nigdy nie wyobrażałbym sobie autonomicznego, wewnętrznego organu w ekipie CSW. Opór, z którym się spotkałem, rzeczywiście pochodził od „starych” kuratorów, ale nie każdy z wcześniejszych pracowników CSW odmawiał współpracy.

Jak odnosisz się do kuratorów, którzy pracowali w CSW pod kierownictwem Wojciecha Krukowskiego? Na przykład Stacha Szabłowskiego, Ewy Gorządek, Marka Godziszewskiego?

Z niektórymi mam relację lepszą, z innymi gorszą.

Niektórzy budowali tę instytucję z Krukowskim, więc czują, że należy ona do nich. A Ty przychodzisz i chcesz ją przeprojektować. Jak zareagowali?

Niektórzy lepiej, inni gorzej. Szczerze mówiąc, kiedy przyszedłem do CSW, sytuacja była bardzo trudna, bo po dwudziestu latach działalności CSW straciło swój potencjał i poczucie wartości, a pracownicy ulegli frustracji. Ludzie odczuwali ją, jeszcze zanim ja przejąłem kierownictwo, a nie potem. Wielu z nich wciąż jest sfrustrowanych. Mieli nadzieję, że nowy dyrektor jak za dotknięciem magicznej różdżki stworzy nowe, świeże CSW.

W komisji, która wybrała Cię na dyrektora, znajdowało się dwoje przedstawicieli CSW, i oni poparli twoją kandydaturę. Byli zatem dobrej myśli. Dopiero później ta nadzieja zmieniła się w pesymizm.

Transformacja CSW oznacza zmianę trybu pracy – także zastąpienie kilkorga pracowników. Czy można coś przekształcać, jeśli nie wolno ci dotknąć niczego w środku? Te oczekiwania były zwyczajnie nierealne. Niektórzy, oczywiście, zwrócili się przeciwko mnie. To normalne. Należy szanować również ich opinię. Ale przede wszystkim należy zrozumieć, jak takie instytucje powinny dziś funkcjonować. Naszym celem powinno być znalezienie lepszego trybu pracy w dziedzinie sztuki we współczesnym społeczeństwie. Musimy przyjrzeć się nowym kierunkom, w których może podążać instytucja sztuki, a to niełatwe i wymaga wielu wysiłków.

Jakie miałyby to być kierunki?

Nie wiem, wciąż to badam. Ale zdaję sobie sprawę, że sztuka staje się coraz mniej i mniej ważna dla społeczeństwa.

Kim jesteś? Bardziej dyrektorem czy kuratorem? W CSW był dział wystaw międzynarodowych z kuratorką Miladą Ślizińską na czele. Wyrzucono ją z pracy. Kiedyś powiedziałeś, że zachowywała się jak królowa, jak dyrektorka. Twoim zdaniem współpraca z nią była niemożliwa. Po jej zwolnieniu wspólnota artystów w Polsce zaprotestowała. Ty zacząłeś pełnić funkcję kuratora wystaw międzynarodowych. Wśród pracowników CSW krąży opinia, że podejmujesz prawie wszystkie decyzje dotyczące Centrum.

Przepraszam, ale to kompletna nieprawda. Sprawdźmy tegoroczny program. 80 procent projektów zaproponowali kuratorzy. Ja uczestniczę w produkcji tylko jednej wystawy, końcowego projektu Laboratorium przyszłości.

Dyrektor może także być głównym kuratorem. To jeden z możliwych modeli. Wojciech Krukowski w pełni zarządzał budżetem CSW, co prawda decyzje na temat programu podejmowali kuratorzy, ale Krukowski mógł je zaakceptować bądź skreślić. Kto teraz decyduje w CSW?

Na razie nie możemy o tym mówić, bo CSW wciąż ulega rekonstrukcji. Zaczęliśmy odbudowywać organizację, która obecnie nie ma takiego kształtu, jaki chciałbym osiągnąć finalnie.

Jak określiłbyś swój stosunek do CSW?

Muszę opracować taką wizję sztuki, która byłaby bliższa społeczeństwu, nie tylko wystawiana w muzeum.

Ale przecież nie prowadzisz „inwazji na miasto”, pracujesz wewnątrz galerii lub w parku otaczającym zamek. CSW stało się instytucją prezentującą znanych artystów, importującą wystawowe bestsellery.

Oczywiście, że podążamy w tym kierunku. Jesteśmy po prostu na początku drogi. Wszyscy artyści, których prace wystawiamy, w ten czy inny sposób interesują się dialogiem ze społeczeństwem. Nie uważają sztuki za pole zupełnie od niego oddzielone. I wcale nie sprowadzamy bestsellerów: to zupełna nieprawda.

Powiedziałeś, że wokół Ciebie słychać „dużo bzdur”. Co to znaczy?

Przysłuchując się krążącym plotkom, łatwo się zorientować, że wiele z nich to nie fakty, ale obmawianie mnie za plecami. Czy uważasz CSW za poważną instytucję?

Tak.

Więc czy to dobre miejsce na małostkowe obmowy? Moja praca nie polega na tworzeniu lepszych wystaw, ale ulepszaniu całej instytucji, lepszym rozumieniu jej miejsca we współczesnym świecie, po którym akurat chodzi wiele ludzi nierozumiejących tej misji. By wprowadzić tę szerszą perspektywę, musiałem zwolnić wiele osób i wprowadzić pewne nieistniejące tu wcześniej zasady. Wiele razy mówiłem „nie”. To jasne, że w środowisku krąży teraz sporo złej krwi. Nie mam w rękawie gotowego rozwiązania, ale jestem pewien, że CSW nie mogłoby działać w dotychczasowym kształcie. Nie chcę więcej mówić o tym całym gównie, bo to po prostu niepotrzebne.

A może jednak potrzebne, choćby po to, by zrozumieć głębsze motywacje ludzi, z którymi chcesz tworzyć nową instytucję.

Jestem tu trzy lata i dzień po dniu próbuję je zrozumieć. Czy naprawdę wydaje ci się, że jestem taki głupi, że nic nie rozumiem, a zaraz przyjdzie ktoś z zewnątrz, kto zrozumie wszystko znacznie lepiej i natychmiast rozwiąże problemy? Mamy pewien pomysł, mamy pewną ekipę i co możemy zrobić?

Co możecie zrobić?

Możemy iść naprzód, powoli, krok po kroku tworzyć nową instytucję. W innym razie zostaniemy na dawnym miejscu.

Jaka jest cena tej strategii?

W sensie finansowym nie większa niż wcześniej: korzystamy z pieniędzy publicznych i jestem raczej pewien, że dysponuję nimi lepiej niż wielu innych dyrektorów, choćby dlatego, że zawsze staram się oszczędzać.

CSW otrzymywało 6 milionów złotych rocznie. Gdy zostałeś dyrektorem, zaczęło dostawać 9 milionów. MSN otrzymuje 2 miliony złotych rocznie.

Ale proszę cię, to nie tak. Pomówmy o prawdziwych pieniądzach dla danej instytucji. Mamy mniejszy budżet niż Zachęta, wiedziałeś o tym?

W kwestii finansów CSW ma pozycję uprzywilejowaną – budżet gwarantowany stawia was w niezłej sytuacji.

Nieprawda. Zachęta otrzymuje większe fundusze, a jest mniejsza i nie prowadzi programu muzycznego, kinowego i tak dalej. A MSN w zeszłym roku dostało pięć milionów z ministerstwa, a nie dwa. Poza tym mają także inne źródła finansowania, na przykład duży projekt związany z Warszawą.

Co stało się w CSW z finansami?

W czerwcu 2013 polski rząd odkrył, że ma o jedną czwartą mniejszy budżet niż planowano. Poproszono każde z ministerstw o cięcie kosztów. W naszym zeszłorocznym budżecie mieliśmy w sumie 16 milionów złotych, włączając w to 9 milionów z ministerstwa, dochód z wynajmu, sponsorów i biletów. Teraz, podobnie jak rząd, musimy zmierzyć się z 25–26-procentowym zmniejszeniem budżetu. Jako CSW zazwyczaj otrzymujemy też finansowanie z dodatkowych źródeł: ambasad, wynajmu, sponsorów. W tym roku z powodu kryzysu ambasada USA nie dała nam ani grosza, choć gościliśmy trzy ważne amerykańskie projekty. Jeszcze nigdy nie było takiej sytuacji. A dlaczego stało się teraz? Ponieważ Obama zmniejszył budżety ambasad. Kryzys ograniczył też zyski z wynajmu do zaledwie kilku ofert. Jeśli dodamy do tego zmniejszenie dotacji o jedną czwartą, to mamy wielki problem. Do kontynuacji tegorocznego programu brakuje nam pół miliona złotych. Ale to nie jest duża suma.

Związki zawodowe napisały do Ciebie i do ministerstwa list protestacyjny na temat krytycznej sytuacji w CSW. Piszą także o budżecie. Jak byś go skomentował?

Piszę odpowiedź! Piszę odpowiedź, bo 99 procent zawartości tego listu jest przeinaczona, fałszywa i wykorzystywana przeciwko mnie.

Interesuje mnie powód, dla którego twoim zdaniem pracownicy CSW napisali ten list.

Powiem ci! Ale, proszę, wykorzystaj to uczciwie. Po próbach organizacji Zielonego Jazdowa z udziałem kuratorów CSW i po Laboratorium przyszłości uznałem, że w ten sposób jakakolwiek poważna zmiana zajmie mi 10 lat. Nie mam tyle czasu. Więc zacząłem inaczej. Musiałem dokonać restrukturyzacji. Ale oni się tego domyślili i weszli w konflikt ze mną, jeszcze zanim restrukturyzacja się w ogóle zaczęła.

Ludzie mają prawo protestować. Związki zawodowe istnieją, by stawiać opór i pośredniczyć w negocjacjach między pracownikami a pracodawcami. To demokratyczna zasada.

Zgadzam się. Chcę tylko powiedzieć, że zawartość listu zdeterminował fakt rozpoczęcia restrukturyzacji i próby jej zapobieżenia przez pracowników.

Negocjowałeś warunki restrukturyzacji z pracownikami?

Rozmawialiśmy o tym bardzo dużo, bardzo; nie uwierzyłbyś, ile godzin na to poświęciliśmy. Dyskutowałem z każdym, dosłownie z każdym. Ale oni nie interesują się zmianami instytucjonalnymi – skupiają się głównie na własnych projektach. Chcą zachować status quo. Wcale nie sprzeciwiam się ich projektom. Wspieram je w stu procentach, jak swoje, ale te projekty do niczego się nie przydają, jeśli nie współgrają z wizją całej instytucji.

Tak naprawdę związki zawodowe w CSW napisały dwa listy protestacyjne. Pierwszy w 2012 roku. Był on ostrzeżeniem: „Dyrektorze, uważaj, zastanów się nad sytuacją!”. Zareagowałeś na to ostrzeżenie?

Wiesz, ile czasu spędziłem ze związkami? Pięć godzin co tydzień przez całe lato 2012.

Miałeś ponad rok na reakcję. Oba związki skomponowały drugi list protestacyjny w roku 2013. Jak na niego zareagowałeś?

Po pierwszym uczestniczyłem w serii spotkań z przedstawicielami Solidarności, próbując przedyskutować sprawy z nimi, ale odeszli od stołu, nie zakończywszy dyskusji. Zamknęliśmy ją z pomocą OPZZ, które dalej z nami pracowało. Ten drugi list to bardziej odpowiedź na kryzys, skoro kilka tygodni temu ogłosiliśmy, że mamy problemy finansowe. Bez nich sytuacja już teraz byłaby dużo lepsza.

Obawiasz się przyszłości?

Nie. Jeśli nie lubią mnie w CSW, poszukam innej pracy. Wiem, że nie jestem turystą. Gdybym chciał uprawiać turystykę, zostałbym we Włoszech, choćby z powodu jedzenia i pogody.

Chcę jeszcze raz zadać to pytanie: dlaczego po dwóch poważnych ostrzeżeniach nie zmieniłeś swojego postępowania?

Jestem całkiem pewien, że nie należy zachowywać dotychczasowego stanu rzeczy. To proste. I każdy kto serio myśli o Zamku Ujazdowskim, dzieli ze mną tę opinię.

Wygląda na to, że zmiana ma swoją cenę. Gdzie przebiega granica akceptowalnych zmian? Nawet dla obserwatora z zewnątrz jest oczywiste, że pracownicy osiągnęli kres wytrzymałości. Coś poszło nie tak, a informowali Cię o tym dwa razy.

Zrozumiałem tę informację. Pierwszy list był po prostu odpowiedzią na restrukturyzację. Po pewnym czasie sytuacja się poprawiła. Zaczęliśmy współpracować. Nie chcę mówić, że nagle wszystko było w porządku, ale na pewno było lepiej. Prawie osiągnęliśmy wspólny cel. Tymczasem niewielki kryzys finansowy przemienił się w duży problem. Przestraszyli się. To wszystko.

Oba listy jasno opisują krytyczny stosunek pracowników CSW do twoich działań.

Głównie chodzi o stosunek kuratorów, bo poczuli się przeze mnie ograniczani. Przykro mi, ale nie pracujemy tu dla przyjemności kuratorów. Przyjemność kuratorów to wartość dodana, dobrze jeśli się pojawia, ale nie taki jest cel działania CSW. Działamy, by odkryć prawdziwy cel sztuki we współczesnym społeczeństwie. Dziś trzeba znaleźć dla sztuki jasne uzasadnienie.

W obu listach Solidarność krytykuje warunki pracy i autorytarne zarządzanie.

Artur, jeśli chcesz zrobić rewolucję, myślisz, że uda ci się to w godzinach od ósmej do szesnastej, z ludźmi do niej nieprzekonanymi? Warunki pracy tu w Zamku były przed moim przyjazdem oparte na dużej swobodzie pracownika. Po prostu musiałem wprowadzić pewne granice, zasady. To normalne. To nie jest żaden autorytaryzm.

Jaką chcesz robić rewolucję?

Jak wiesz, nie chodzi mi o prawdziwą rewolucję z jej dramatycznymi konsekwencjami. Nie chcę zmieniać absolutnie wszystkiego, ale najwyższy czas przekształcić profil instytucji sztuki. Nie tylko tej, ale instytucji sztuki w ogóle. Wszystkie są staromodne, żadna nie pasuje do charakteru dzisiejszego społeczeństwa.

Jako grupa Winter Holiday Camp rozmawialiśmy z pracownikami CSW i wygląda na to, że 98 procent z nich nie jest zadowolone z sytuacji w Zamku. Są sfrustrowani i źli. Niektórzy myślą o odejściu z pracy i szukają nowej.

Wiem.

Czy myślisz, że Twój zastępca jest zadowolony ze swojej pracy?

Nie sądzę. A myślisz, że ja jestem zadowolony? Przepraszam, ale czy naprawdę myślisz, że idę do pracy i jestem radosny? Czy myślisz, że ta instytucja jest stworzona dla radości jej dyrektora i jego pracowników? Nie, jest dla sztuki, publiczności, artystów. Słuchaj uważnie: nie mówię, że pracownicy mają cierpieć, ale ta instytucja należy do artystów i publiczności. Oczywiście, dobre warunki pracy to ważna rzecz, ale żeby je mieć, należy dobrze znać swoją misję, wiedzieć, po co się pracuje. Może nie udało mi się ich przekonać, by patrzyli daleko do przodu. Dalej działam w tym kierunku i wciąż mam nadzieję, że nie są głupi, i że mnie zrozumieją.

Kiedy to się stanie?

Może prędzej, może później, ale zrozumieją. Nie mówię, że nie powinniśmy stworzyć dobrych warunków pracy. Ale bardzo dobrze rozumiesz, co chcę powiedzieć: jeśli mamy pewien horyzont, to musimy popracować, żeby go dosięgnąć.

A co z godnością pracujących?

Godnością? Dlaczego? Proszę, nie przesadzaj.

Niektórzy uważają, że ich godność jest tu naruszana.

Może niektórzy. Ale czy rzeczywiście rozmawiałeś ze wszystkimi? Rozmawiałeś, na przykład, z pracownikami administracyjnymi albo pracownikami produkcji? Rozmawiałeś z woźnymi w galeriach?

Tak.

Czy naprawdę ich nie szanuję?

Nie powinienem wymieniać poszczególnych osób. Wywiady były anonimowe.

Ale nie pytam o nikogo konkretnego. Pytam ogólnie: z nimi też rozmawiałeś?

Rozmawialiśmy z różnymi ludźmi.

W galeriach też? Czy nie są zadowoleni?

Nie mogę komentować konkretnych wypowiedzi.

Prawdę mówiąc, nie wierzę, że są przeciwko mnie, nawet jeśli nie satysfakcjonuje ich niskie wynagrodzenie.

Inni także nie zarabiają dużo, około 2 tysięcy złotych miesięcznie. To nie wystarcza na przeżycie bez zewnętrznego wsparcia w tym mieście, na uczestniczenie w kulturze, kupowanie książek czy podróżowanie.

I co według ciebie mam zrobić? Budżet na wynagrodzenia blokuje Ministerstwo Finansów. Próbuję wprowadzać różne strategie, ale efektywność wymaga wsparcia ze strony wszystkich pracowników.

Myślisz, że sytuację w CSW należałoby upublicznić?

Nie, to by tylko pogorszyło sprawę. Nikt niczego by nie zrozumiał. Ale jeśli ktoś chce ją upublicznić, niech tak będzie. Mogę sporządzić wykaz wszystkich kłamstw w tych listach, o których mówiliśmy.

Czy to znaczy, że chcesz ich wysłuchać czy nie?

Wysłuchać? Ale przecież poszedłem za ich sugestiami już wiele razy. Zajrzyj do listu, zobaczysz, że zawiera wypunktowane uwagi na temat tego, co ich zdaniem źle mi idzie, ale bez udokumentowanych danych i bez jakiejkolwiek propozycji zmian. Na przykład odnośnie do krytyki koordynatorów: czy powinniśmy pozbyć się tego stanowiska, a ich zadania przekazać kuratorom? Nie myślą o całej instytucji, tylko o własnych małych działach. To norma w ich pracy. Tak pracowali dotychczas.

Czy chcesz potraktować drugi list jako kolejne duże ostrzeżenie?

To nie ostrzeżenie, to próba zmiany dyrektora. Już zdecydowali, że nie jestem dla nich odpowiednią osobą, nawet jeśli nie wiedzą, kto przyjdzie po mnie.

Próba zmiany dyrektora to jednak naprawdę poważne ostrzeżenie.

Kiedy Kolumb szukał Indii, na pokładzie nie mieli słodkiej wody, pożywienie zgniło, wszyscy żeglarze się od niego odwrócili. Ale gdy spostrzegli ląd, zapomnieli o wszystkim. Zorientowali się, że ich wysiłek miał sens.

A Ty się spodziewasz, że kiedy pracownicy CSW zobaczą ląd nowej instytucji sztuki, zapomną o złych przygodach?

Tak, zobaczą, że warto było pokonać trudności. Zapomną o wszystkim.

Zapomną o potrzebie spotkań kuratorskich?

Chyba naprawdę nie wiesz wszystkiego: oni chcieli praktycznie zlikwidować spotkania kuratorskie. W roku 2012 zacząłem zwoływać je co tydzień, żeby przedyskutować każdy krok. W tamtym czasie pojawił się pierwszy list, więc zaczęliśmy rozmawiać nie tylko z kuratorami, ale też ze związkami zawodowymi. Członkowie związków oświadczyli, że oczekują wprowadzenia demokratycznych procesów podejmowania decyzji w CSW. Ale ja próbowałem stosować takie metody na spotkaniach kuratorskich i zobaczyłem, że kuratorzy popierają innych tylko wtedy, gdy sami mają nadzieję na poparcie. Prawdziwy proces demokratyczny nie powinien opierać się na zasadzie „ręka rękę myje”. Wiesz, o co mi chodzi?

Wyjaśnij.

Już to tłumaczyłem. Podczas rozmowy o Zielonym Jazdowie jedna osoba proponowała plac zabaw, inna czytelnię i tak dalej. Wszyscy chwalili projekty solowe innych, ale nie zastanawiali się nad jasnym zdefiniowaniem całości. Dlatego kiedy poproszono mnie o zgodę na metody demokratyczne, powiedziałem: „Nie zgadzam się. Jako dyrektor mam prawo decyzji, szczególnie w sprawie budżetu. Nie mogę mojej odpowiedzialności przenieść na was”. W końcu powiedzieli, że mi nie ufają i zakończyli rozmowę. W konsekwencji ja zaprzestałem zwoływania cotygodniowych spotkań kuratorskich. Wracając do listów – to nieprawda, że w tym roku nie mieliśmy żadnych spotkań. Przeprowadziliśmy sześć czy siedem takich zebrań w sprawie programu na rok 2014.

Czy w listach jest coś, z czym się zgadzasz?

Zgadzam się, że musimy odnowić system. Oczywiście do moich obowiązków należy takie przekształcenie poszczególnych projektów czy pomysłów, żeby wpasowały się we wspólną wizję. Taka wizja dostarczy nam warunków zmiany systemu.

Co z osobami, które cierpią z powodu twojej odnowy CSW?

Jak mam to rozwiązać? Czy powinienem jednak zostać turystą? Posłuchaj. Ja też cierpię. Nigdy nie miałem tak trudnego zadania. W Polsce muszę o wszystko walczyć.

Myślisz, że pomiędzy Tobą a Polakami istnieje różnica kulturowa?

Tak, tak! Istnieje. Poza tym artyści i sztuka w Polsce cieszą się wysoką rangą z powodu powszechnego przekonania, że sztuki nie należy cenzurować. To pokłosie komunistycznej przeszłości, które zarazem sprzyja wysokiej jakości współczesnych tekstów polskiej kultury. Wybrałem Polskę, bo uważam tutejszą sztukę za jedną z najlepszych w Europie, może nawet na świecie.

Jak traktujesz pracowników CSW?

Jestem Włochem, odnoszę się do nich bezpośrednio.

Co to znaczy?

To znaczy, że jestem bardzo prostolinijny.

Prostolinijny?

Jeśli wydaje mi się, że nie masz racji, powiem ci, że jej nie masz. Przyzwyczaiłem się do bezpośredniości. Pewnie można to odczytać jako postawę dominującą.

Krzyczysz na ludzi?

Czy krzyczę? Zwyczajowa siła głosu we Włoszech różni się od polskiej. Nie wydaje mi się, żebym krzyczał, ale mówię z inną siłą głosu.

W drugim liście pracownicy napisali, że nie czują się szanowani. Dlaczego?

Ale to nieprawda. To ja mógłbym powiedzieć, że mnie nie szanują. Wielu z nich, nie wszyscy, nie szanuje mnie. Co powiesz na to?

Chciałbym zrozumieć, co się dzieje w CSW.

Co chcesz wiedzieć? Jeśli ich wesprzesz, będą zadowoleni przez kilka dni, a co potem? Powiem ci: do CSW przyjdzie nowy dyrektor, silniejszy ode mnie, może mniej bezpośredni, ale na pewno nie pozwoli na powrót Centrum do jego dawnego stanu.

Chcę się więcej dowiedzieć o Twojej reakcji na dwa ostrzeżenia, które otrzymałeś od związków zawodowych. Te dwa listy.

Ze związkami odbyłem co najmniej 30 spotkań. To one w końcu zerwały negocjacje. Oprócz tego dalej dyskutowałem z kuratorami o programie. Wydaje ci się, że wystawa Normana Leto to mój pomysł? By zrozumieć, jak funkcjonuje CSW, musiałbyś spędzić tam dużo czasu i przejrzeć wszystkie dokumenty. Po takim badaniu możesz wyrobić sobie opinię.

Zmieniłeś swoje „włoskie metody” po otrzymaniu drugiego listu?

Włoskie metody? Masz na myśli siłę głosu? Sądzisz, że wszystkie problemy biorą się z tego, że głośno mówię?

Znani mi inni włoscy kuratorzy nie mówią głośno.

Siła głosu i bardziej bezpośrednie wypowiedzi to typowe włoskie cechy. Nie mogę się zmienić w stu procentach. W rzeczywistości cały problem zaczął się od kryzysu finansowego. Wokół mnie krąży sporo czarnego PR-u, bo zwolniłem kilka osób. Możesz mi wierzyć lub nie. Kwestia, która w tej chwili wywołuje największy opór, to kryzys w finansach. Tak naprawdę większość problemów opisanych w obu listach jest fałszywa. Napisano nieprawdę.

Nieprawda, że zmarnowałem publiczne pieniądze. Oddaję ministerstwu kwoty, których nie mamy prawa wykorzystać, ponieważ na przykład nie możemy dołożyć wymaganej sumy z naszej strony albo projekt jest niegotowy. Ale nie marnuję pieniędzy – przeciwnie, raczej zachowuję się odpowiedzialnie.

Faktem jest natomiast brak funduszy. Trwa ogólnoświatowy kryzys finansowy, który utrudnia sponsoring i prawie uniemożliwia wynajem. W wyniku kryzysu powstała obecna trudna sytuacja.

Pytanie, ile jest racji w tym, co piszą autorzy listu, a ile w tym, co ja mówię. Albo lepiej: jaki cel ma CSW, a jaki oni?

Czy możemy poszukać odpowiedzi, oglądając wystawę Christiana Jankowskiego w CSW? To dość znany i drogi artysta.

Pomysł na jego wystawienie nie należy do mnie, ale do Ewy Gorządek, jednej z głównych reprezentantek związków. Uważam, że Jankowski wpisuje się w szeroką wizję CSW. Jedna z jego prac dotyczy Warszawy, warszawskiego społeczeństwa. Zrobił w tym mieście ciekawy projekt z podnoszeniem pomników, który komentuje wartość historii i mentalność Polaków. Jankowski wykorzystuje też media, otwierając bardzo ciekawe pole do refleksji.

Jak wyobrażasz sobie przyszłość CSW?

Mam raczej pesymistyczną wizję. W 2010 roku po trzech miesiącach pełnienia obowiązków dyrektorskich zwołałem spotkanie pracowników, aby zapytać ich o stan CSW. Bardzo zaskoczyło mnie, że zazwyczaj spokojne osoby zaczęły wykrzykiwać o sprawach, które według nich miały się źle. Po zaledwie trzech miesiącach mojego dyrektorowania zwrócili się przeciwko mnie! Ich frustracja ma korzenie w przeszłości i nie wiąże się z moją osobą.

Czy dyrektor powinien się z tą frustracją mierzyć, nawet jeśli jest zakorzeniona w przeszłości?

Zazwyczaj najlepszy sposób na frustrację to osiągnięcie sukcesu. To powinno oczyścić pracowników z negatywnych emocji. Więc może jeśli w końcu dostrzeżemy Amerykę, frustracja nas opuści. Oczywiście najpierw musimy tam dopłynąć – na razie znajdujemy się pośrodku Atlantyku.

Kiedy zobaczycie „stały ląd”? Na przyszły rok zaplanowano wystawy Mariny Abramović i Marthy Rosler. CSW sprawia dziś wrażenie zachowawczej galerii sztuki, prezentującej znanych artystów.

Niezupełnie, tworzymy przecież „Project Room” dla młodych artystów, których staramy się odkryć i im pomóc. Jeśli otoczą nas pozytywne nastroje, wygramy. Wczoraj wielu odwiedzających zjawiło się na wystawie brytyjsko-polskiej. Strażnicy i woźni cieszą się z każdej wizyty. Mają poczucie, że ten sukces należy też do nich. Powinniśmy rozwiązać problemy finansowe, ale to nie zależy ode mnie. Pensje najlepiej byłoby podwoić. Stworzyłem strategię instytucjonalną. Jak dotąd poniosła porażkę ze względu na brak funduszy. Autorzy listów tak naprawdę działają przeciw sobie. Dlaczego? Bo jeśli minister kultury straci do mnie zaufanie, to CSW nie otrzyma dotacji. Najważniejszym celem, jak mówiłem, jest myślenie o nowej instytucji. Nie o Marinie Abramović i innych artystach, i nawet nie o zadowoleniu pracownika, tylko o statusie sztuki w społeczeństwie.

Czy można wytworzyć nową społeczną pozycję sztuki, nie biorąc pod uwagę pracowników jej instytucji i warunków pracy artystów?

Nie możemy zwiększyć budżetu na wynagrodzenia. Ewentualnie musielibyśmy zwolnić połowę pracowników CSW. Czy to dobre rozwiązanie? Zostaną bez pracy.

Ile zarabia Włoszka nowo zatrudniona w dziale PR?

Nie pamiętam, ale nie tak dużo. Po pierwsze, jest konsultantką, a nie pracownicą. Nie zatrudniamy jej w ramach budżetu wynagrodzeń, ale jako zewnętrzną firmę.

Dlaczego przyjechała z Włoch?

Bo przyjąłem wcześniej na szefa działu PR już dwie osoby i obie nie spełniły moich oczekiwań. Zaprosiłem kogoś, kogo znam, i o kim wiem, że zna się na swoich zadaniach. Jest Włoszką, ponieważ Włochów znam lepiej. Pracowała dla Trussardi i Fundacji Maramotti (związanej z firmą Max Mara) oraz przy Biennale Rzeźby w Carrarze. Poprosiłem ją o reorganizację biura.

Zatrudniłeś także zewnętrzną firmę do promocji wydarzeń w CSW.

Na próbę, którą zresztą już zakończyłem.

Na stronie tej zewnętrznej firmy wisi informacja, że wciąż promują Zielony Jazdów.

Tak, i robią to dobrze, ale niewystarczająco pasjonują się sztuką. Produkujemy program na wysokim poziomie, tylko nie potrafimy go odpowiednio promować, nie tak, jak we Włoszech. Dział PR źle funkcjonował. Próbowaliśmy zatrudniać młode, niedoświadczone osoby, bo nie mieliśmy pieniędzy. Spróbowaliśmy współpracy z dwojgiem różnych szefów działu, ale niestety zakończyliśmy tę współpracę. Teraz sytuacja jest inna: poprosiliśmy zewnętrznego eksperta o reorganizację działu. Za kilka miesięcy znajdziemy dla niego nowego szefa.

Analogiczną sytuację mieliśmy z telewizją CSW. Chciałem to zrobić, sprawdziłem kilka osób, nie udało się. Zmieniłem pracowników, znalazłem nowych, bardziej doświadczonych. I wreszcie w ciągu pierwszych 15 dni działania telewizji naszą stronę odwiedziło 4 tysiące osób. Tylko telewizja Tate Modern ma większą liczbę odwiedzających. Nie możesz dyskutować o statusie dyrektora, jeśli nie widzisz całego kompleksu problemów.

Dlatego zadaję te pytania.

Ale powtarzam, jeden wywiad to nie wszystko. Potrzeba miesięcy badań. Jestem silnym człowiekiem. Wiem, czego chcę. Nikogo nie traktuję ulgowo. Zawsze tak było. Ale w końcu wszystko wychodziło na prostą. Wiesz, że moi dawni współpracownicy zawsze są z tego zadowoleni? Mamy dobre relacje.

Nie mam więcej pytań. Dziękuję.

Dziękuję.

Warszawa, 23 września 2013