UE

Klient słyszy twój uśmiech! Jak wyzyskuje call center

W call center udajemy, że wszyscy jesteśmy równi; udajemy, że rozwiążemy każdy problem klienta; a przede wszystkim uśmiechamy się i udajemy, że już niedługo dociągniemy do klasy średniej. A potem stamtąd uciekamy albo wypadamy z gry, bo rywalizacja polega na tym, że zawsze ktoś musi przegrać.

Rumuńskie wyszukiwarki ofert zatrudnienia pęcznieją od ogłoszeń o pracy w call center, najczęściej mieszczących się w największych miastach. Przez pięć miesięcy pracowałam w takim centrum w Bukareszcie, zatrudniającym około stu operatorów w samym tylko dziale obsługi klienta. Prawie jedna trzecia osób, z którymi się szkoliłam, sama odeszła z pracy. Mimo to większość moich kolegów uważała, że kroczą po ścieżce rozwoju, która zaprowadzi ich do sukcesu. O swojej pracy mówili językiem broszur promocyjnych.

Masochiści w pracy. Dlaczego pozwalamy się wyzyskiwać i jesteśmy za to wdzięczni?

Nie jest istotna  nazwa projektu ani prowadzącej go znanej firmy – doskonale zarabiającej na outsourcingu obsługi klientów anglojęzycznych w różnych dziedzinach, między innymi telekomunikacji, handlu detalicznym, usługach medycznych i przemyśle hotelarskim. Problemy pracowników tego sektora odzwierciedlają szerzej widzianą relację kapitału z siłą roboczą. Charakter pracy w call center utrudnia porównanie jej z innymi zajęciami klasy pracującej, ponieważ gospodarcza i polityczna pozycja pracowników jest ukryta. Tworzy się iluzję, że pracownicy call center reprezentują klasę średnią. Jeśli jednak zmieni się punkt odniesienia, łatwo zobaczyć, że ich położenie w relacji do środków produkcji nie różni się wiele od położenia robotnika fabrycznego.

Lekcja lojalności

Filia firmy w Bukareszcie ma już niemal dekadę. Kierownictwo składa się z byłych operatorów. Fakt ten podtrzymuje pożądaną przez firmę iluzję mobilności. Z odgrodzonych od siebie czerwonymi ściankami o wysokości metra małych biurek, przy których siedzą operatorzy, nie sposób nie zauważyć wielkiego napisu Departament Eskalacji (tam trafiają najlepsi) oraz solidnego gabinetu „szefa”, czyli project managera, który przecież musiał awansować ze swojego skromnego biureczka dzięki niestrudzonemu podnoszeniu słuchawki. Przed każdym operatorem roztacza się taka perspektywa. Trudno nie wyobrażać sobie, że kiedyś siądzie się przy porządniejszym biurku. To staje się największą motywacją, siłą, która codziennie mobilizuje do wstania z łóżka, niesie do tramwaju czy autobusu aż pod same otwierane na kartę drzwi firmowego budynku.

Nie wypruwaj sobie żył w pracy – i tak nic z tego nie będzie

Przed rozmową o pracę każdego aspirującego kandydata sadza się przed komputerem. Ma godzinę na ukończenie dwóch sprawdzianów: technicznego i językowego. Techniczny mierzy kompetencję w dziedzinie informatyki. Zależnie od wyniku kandydat zostanie przypisany do konkretnego projektu. Krótka wizyta na stronie internetowej firmy, wysłanie CV mailem, rozmowa telefoniczna oraz rozmowa w siedzibie firmy zajmują mniej niż tydzień. Na oficjalnej stronie firma informuje, że zawsze szuka pracowników. Głód siły roboczej spowodowany jest oczywiście odsetkiem odejść.

Po rozmowie w dziale HR szkoleniowiec sprawdza, czy kandydat nadaje się na wybrane stanowisko. Priorytet stanowią umiejętności językowe, a za nimi umiejętności interpersonalne i aktorskie. Jak kandydat poradzi sobie pod presją, sam na zmianie, z problemem, którego sam nie potrafi rozwiązać? (Jak zapewnia się kandydata, do takiej sytuacji nie dojdzie nigdy). Prawdziwym celem tego testu zdaje się sprawdzenie, czy kandydat posiada niezbędne do tej pracy skłonności schizofreniczne.

Szkoleniowiec wyjawia, że prawidłowa odpowiedź na zagadkę brzmi: przekonać klienta, że problem jest prawie rozwiązany (chociaż nic w jego sprawie jszcze nie zrobiono) przy jednoczesnym odmalowaniu jak najlepszego wizerunku firmy. Wszelka inna strategia jest nieprawidłowa. Najgorsze, co może zrobić operator, to ujawnić przed klientem, że nie ma przygotowania technicznego, by problem rozwiązać. Lekcja lojalności to pierwsza lekcja w elementarzu operatora call center.

Wynagrodzenie – przemilczane do chwili, kiedy kandydat dostanie do rąk umowę – wynosi dwa razy tyle, co za podobną pracę z klientami z Rumunii. W 2016 roku operator pracujący w pełnym wymiarze godzin zarabiał 390 euro miesięcznie plus kupony na posiłki. Każdy awans oznacza podobno dodatkowe 100 euro. A przynajmniej tak głosi plotka, podsycając złudzenie, że już wkrótce nadejdzie czas na kolejny kroczek po szczeblach korporacyjnej drabiny.

Zmiana tożsamości

Najpierw jednak trzeba przejść szkolenie, rodzaj intensywnego wprowadzenia do kultury korporacyjnej. Trwa to trzy tygodnie. Kandydaci – najchętniej bez wcześniejszego doświadczenia zawodowego, łatwiejsi do wyszkolenia – przyswajają sobie język obsługi klienta (czyli tzw. „umiejętności miękkie”), prowadzą symulacje połączeń z klientami, uczą się procedur i zapoznają z oprogramowaniem. Pod koniec każdego tygodnia zdają test, którego oblanie grozi eliminacją. Kompetencje techniczne schodzą na drugi plan wobec umiejętności miękkich, takich jak ton głosu czy wyraz twarzy w trakcie połączenia („Klient słyszy twój uśmiech!” – powtarza szkoleniowiec).

Zawisza: czas zawalczyć o to, żeby pracować krócej

W trakcie szkolenia zrezygnowały dwie z dwudziestu osób. Resztę zatrudniono niezależnie od wyników testów. Presja nie ustawała ani na chwilę: nie tolerowano spóźnień (również po lunchu) oraz używania zakazanych słów i przypominano o konsekwencjach oblania testu.

Nową tożsamość operatora zwieńcza przyjęcie amerykańskiego imienia, z którym klient poczuje się swobodnie. Dopiero wtedy nowo ochrzczony James i świeżo upieczona Mary może pierwszy raz oficjalnie podnieść słuchawkę. Ta chwila to swego rodzaju egzamin końcowy; towarzyszą jej nerwy zdających i wystawianie ocen przez egzaminatorów.

Parametry pracy

Siedząc wreszcie na niewygodnych krzesłach „na floorze” (jak nazywa się biuro open-space, gdzie wszyscy pracują), operatorzy zaczynają rozumieć, o co tak naprawdę chodzi w ich nowej pracy. Floor mieści około stu boksów przedzielonych dźwiękoszczelnymi ściankami – niskimi, więc zupełnie bezużytecznymi. Na każdej zmianie zajęta jest co najmniej połowa boksów. Dzień pracy zaczyna się o 15.00, a kończy o 6.00 następnego dnia, co odpowiada dniowi pracy w USA.

W pierwszych trzech miesiącach od zatrudnienia operatorzy nie mogą wybrać sobie godzin pracy. Grafik na kolejny tydzień ogłaszany jest w połowie poprzedniego. Operator pracujący w pełnym wymiarze godzin może w jednym tygodniu zaczynać pracę o 17.00, a w drugim o 22.00. Dni wolne również wyznacza korporacyjna siła wyższa. Wolny weekend to luksus, o którym mało kto ośmiela się marzyć, bo w weekendy ruch jest największy.

Smutne montownie Europy Środkowej w epoce egoizmu

Każdy z operatorów zostaje „zbriefowany” na temat „parametrów” – serii wskaźników standaryzujących wydajność danego działu i do niedawna stanowiących kryterium otrzymania comiesięcznych premii w wysokości 50-100 euro. Ostatnio system premii zastąpiono groźbami zwolnienia. Teraz operator spełniający wymagane kryteria może się cieszyć pracą przez kolejny miesiąc, a co trzy miesiące dostać premię w wysokości 50 euro. Premii doczeka niewielu. Większość nowych pracowników odchodzi wcześniej.

Zespołowy wynik po każdym „projekcie” również się liczy, bo każdy zespół rywalizuje z innymi. Wyniki całej filii konkurują z wynikami innych, co wywiera na personel niesłabnącą presję.

Teoretycznie system ten pozostaje w zgodzie z ideologią merytokratycznego kapitalizmu. W rzeczywistości jednak sprowadza się do gry strategicznej. Operator stara się przekonać dzwoniących, że ich problem to żaden problem (albo że da się go rozwiązać, choć się nie da), ale nie może brzmieć przy tym lekceważąco. Jest zmuszony ograniczać długość połączenia i czas oczekiwania, a także liczbę przełączeń do innych działów. Nie powinien prosić kierownika o pomoc. Oczywiście celem tej gry jest satysfakcja klienta po każdej interakcji.

Negatywna ocena wystawiona przez klienta kończy się reprymendą i dodatkowymi sesjami coachingu. Trzy napomnienia ustne – z dowolnego powodu, od spóźnień do zażaleń – skutkują pisemną naganą. Wszystkie połączenia są nagrywane i w każdej chwili mogą być nasłuchiwane przez kierowników. Za trzy nagany w ciągu miesiąca wylatuje się z pracy.

Ani chwili ciszy

Jeśli połączenie trwa dłużej niż 10-15 minut, operator zaczyna dostawać ponaglające wiadomości od kierownika. Tymczasem próbuje nie narażać klienta na oczekiwanie dłuższe niż trzy minuty (to bardzo ważny parametr), żonglując nawet dwunastoma systemami jednocześnie i próbując rozwiązać problem dzwoniącego. W głowie dźwięczy mu mantra ze szkolenia: „Ani chwili ciszy podczas interakcji”.

Dla maszyn, nie dla ludzi

Pomiędzy połączeniami też nie ma ciszy. Przed każdą zmianą specjalne oprogramowanie oszacowuje liczbę połączeń, które nadejdą, oraz personelu potrzebnego na każdym floorze. W ciągu pięciu miesięcy mojej pracy w firmie średni czas pomiędzy połączeniami nie przekroczył minuty.

Po połączeniu operator musi zanotować powód kontaktu i rozwiązanie problemu. Zapiski, najpierw pospiesznie sporządzone w Notatniku, muszą trafić do bazy danych pod nazwiskiem klienta. Jeśli operator nie podniesie ponownie słuchawki w ciągu trzech minut, wyświetla mu się wiadomość od kierownika. Z drugiej strony, jeśli sporządzi nieprawidłowe lub niekompletne notatki, spotka się z sankcjami.

W godzinie szczytu, zazwyczaj pomiędzy 17.00 a 23.00, kiedy dzienna zmiana zazębia się z nocną, niemal wszystkie boksy są zajęte. W pomieszczeniu mniejszym niż 400 m kw. jednocześnie mówi 80 osób. Słuchawki prawie wcale nie tłumią hałasu. Z kolei mikrofon doskonale izoluje głos operatora, wytwarzając kameralną atmosferę dla klienta. Krzesła są marne, niektóre zepsute, niektóre zablokowane w niewygodnych ustawieniach. Większość komputerów ma ponad 5 lat oraz tendencję do wieszania się i regularnego wyświetlania okienek o błędzie. To środowisko pracy męczy wszystkie zmysły.

Przerwa

Na każde 7,5 godzin pracy operatorom przysługuje godzina przerwy. Teoretycznie można też pójść na 15-30 minutową przerwę w wybranym momencie zmiany. W rzeczywistości piętnastominutowa przerwa wymaga pozwolenia kierownika (trzeba pisać kolejne wiadomości na komunikatorze, do skutku, bo kierownik udaje, że ich nie widzi).

„Możesz zdechnąć, najważniejsze żebyś przyszła dziś do pracy”

Z tych wyczekanych 15 minut dwóch potrzeba na zmianę statusu i opuszczenie boksu, dwóch na opuszczenie flooru, a co najmniej czterech, jeśli chce się wyjść z budynku. Zostaje siedem, ale przecież trzeba jeszcze wrócić i zmienić status. Operatorzy szybko przekonują się, że nie ma czasu na korzystanie z udogodnień zachwalanych w czasie szkoleń: stołówki, pokoju relaksu z grami wideo i małej biblioteki.

Fantazja mobilności

Większość operatorów uważa to wszystko za zło konieczne. Są ogarnięci fantazją wspinaczki po korporacyjnej drabinie. „Oni też byli tam, gdzie my – Floor Support, Specjaliści od Eskalacji, Team Leaderzy, Kontrolerzy Jakości i ich zwierzchnicy, oni wszyscy pracowali przy naszych biurkach”. Spośród osób, które tam poznałam, awansowały (o szczebelek wyżej) dwie – reszta się zwolniła. Nieustanny wysiłek, by ukryć hierarchiczność systemu, zapobiega wykształceniu się u pracowników świadomości klasowej.

Od początku okresu szkoleniowego budowany jest sztuczny system niejednoznacznych relacji pomiędzy pracownikami oraz między pracownikami a przełożonymi. Z jednej strony operatorów karmi się kłamstwem, że w zespole hierarchia nie ma znaczenia, bo każdy działa na rzecz maksymalnej wydajności dla dobra wszystkich. Rywalizacja między zespołami jest skuteczna dzięki wysokiej stawce: przegrany zespół traci pracę. Z drugiej strony, każdą osobę zachęca się do współzawodnictwa. Rodzą się wewnętrzne rywalizacje w ramach zespołu. Tabela parametrów jest dostępna dla wszystkich. Koledzy chwalą i ganią się za wyniki. W siedzibie firmy jest nawet „aleja sławy”: nazwiska wzorowych pracowników graweruje się na płytkach korytarza przy wejściu.

Wymazywanie hierarchii z podświadomości operatorów na tym się nie kończy. Pracownicy są zachęcani do uczestnictwa w licznych imprezach, takich jak Dzień Świętego Patryka (wszyscy mają przyjść do pracy ubrani na zielono), Halloween (jest konkurs na najlepszy kostium) oraz Wesołe Piątki, kiedy z biurka kierownika można poczęstować się kupionymi przez firmę ciastkami. Poza godzinami pracy odbywają się zawody sportowe i zespołowe wycieczki, na których świętuje się dobre wyniki. Wszystko to odwraca uwagę pracowników od nieludzkich warunków pracy, konstruując wizerunek wesołej, otwartej biurowej rodziny.

Wolny rynek wyżyma pracownika jak mokrą szmatę

Ponad wszystkim, taka kultura korporacyjna buduje fantazję, której nie należy lekceważyć: o tym, że każdy należy do klasy średniej. Korporacja jak Meduza paraliżuje wszelkie ślady świadomości klasowej. Operatorzy, chociaż zdają sobie sprawę, że wykonują automatyczną pracę w nieznośnych warunkach, ani trochę nie utożsamiają się z klasą pracującą. Dają się natomiast zauroczyć historyjką zasłyszaną od trenera, o której nie zapominają ani na chwilę: „Jeśli będziecie ciężko pracować, dostaniecie awans w sześć miesięcy”. Ten awans, wiecznie nieosiągalny, wciąż tylko majaczy na horyzoncie.

**
Elena Chiorean studiowała socjologię i antropologię na Central European University w Budapeszcie.

Tekst ukazał się na portalu serviciusor.ro oraz politicalcritique.org. Z angielskiego przełożyła Aleksandra Paszkowska. Skróty od redakcji.

Komentarze

System komentarzy niedostępny w trybie prywatnym przeglądarki.