Kraj

Kostera: „Załóż firmę”, mówi system. To je zakładam. Zupełnie inne

Nie dla zysku, przyjazne człowiekowi, oddolne. Zielona rewolucja.

Michał Sutowski: Po 1989 roku studiowanie marketingu i zarządzania wydawało się idealną receptą na sukces w nowej gospodarce. Do dziś też potoczna mądrość wielu ekspertów głosi, że nic tak dobrze nie robi skostniałym i niewydolnym instytucjom publicznym, jak zatrudnienie rzutkiego menadżera. Tymczasem rzesze niespełnionych menadżerów wyjechały do Londynu na zmywak, a racjonalizacja urzędów przez cięcia kosztów nieraz przynosiła chaos i redukcje zatrudnienia. Pani twierdzi jednak, że wiedza menadżerska i teorie zarządzania pomogą nam zmienić świat na lepsze. Skąd ten optymizm?

Monika Kostera: Ze znajomości historii – 25 lat polskiego kapitalizmu to sporo w perspektywie naszego życia, ale nauki o zarządzaniu mają swoje źródła w XIX wieku. Od samego początku była to bardzo zróżnicowana dziedzina wiedzy, która idee czerpała nie tyle z ideologii wolnorynkowej, ile z nauk inżynierskich. Takie postaci jak Frederick Taylor czy małżeństwo Gilbrethów chciały przede wszystkim uprawomocnić swoją profesję inżynierską w kontekście gwałtownego uprzemysłowienia. Innym praojcem zarządzania był Maks Weber, który zajmował się przede wszystkim badaniem władzy, panowania i nowoczesnych organizacji. Poza tym wśród naukowych „zarządzaczy” zawsze były różne nurty: prekursorką zarządzania humanistycznego była Mary Parker Follett, i to już na przełomie XIX i XX wieku. Oczywiście to „humanistyczne” podejście stanowiło wówczas margines, ale z czasem coraz bogatszy. Dość radykalne pomysły na zarządzanie organizacjami pojawiały się np. u Simone Weil, a potem u Eltona Mayo, który zajmował się kwestią wykorzystywania doświadczenia pracowników na rzecz racjonalizacji produkcji. W latach 80. podejście humanistyczne weszło do głównego nurtu nauk o zarządzaniu, a w Polsce na poważnie zajął się tym odcinkiem Wydział Zarządzania Uniwersytetu Jagiellońskiego, który przyznaje nawet osobne tytuły w zakresie zarządzania w dziedzinie nauk humanistycznych, a nie ekonomicznych. Krótko mówiąc: czy zarządzanie może pomagać człowiekowi? Oczywiście tak, choć wciąż za mało o tym wiemy, a najciekawsze nurty pozostawały bardzo długo na marginesach tej nauki.

Pierwsze nazwisko, jakie pani wymieniła, to Frederick Taylor, twórca systemu racjonalizacji pracy przy taśmie fabrycznej poprzez ścisłą standaryzację czynności każdego robotnika. Tayloryzm kojarzy się ze wszystkim, tylko nie z pomaganiem człowiekowi…

To prawda, służył przede wszystkim uczynieniu człowieka trybikiem wielkiej machiny, czemu przyświecały wartości ekonomiczne. Ale już niedługo później wspomniana Mary Parker Follett pisała o wartości konfliktu w miejscu pracy, o potrzebie szanowania zdania pracownika; wskazywała, że zamiast uniformizacji powinniśmy promować różnorodność, bo w zespole potrzeba różnych, nieraz sprzecznych głosów i komplementarnych umiejętności.

Ale czy czasem to nowe zarządzanie, antyhierarchiczne, bez sztywnych procedur – które od lat 80. trafia z marginesów do centrum – nie zaczęło oznaczać po prostu skuteczniejszej eksploatacji pracownika? Tylko teraz to się nazywało „stymulowanie kreatywności”.

To bardziej skomplikowane. W nurcie humanistycznym podkreślano raczej, że zatrudnianie ludzi na stałe i przyzwoite traktowanie się opłaca – hasła efektywności miały tylko zalegitymizować te nowe nurty. To nie to samo co promocja elastyczności. Ale to oczywiście przeszłość, bo praktycznie nikogo nie zatrudnia się dziś na stałe – dziś zarządzanie „humanistyczne” jest wyłącznie alternatywne, a nie komplementarne wobec głównego nurtu i nie uzasadnia się ekonomicznie.

Dlaczego?

Neoliberalizm rozpędził się na tyle, że pożarł wszystkie inne opcje. W latach 70. państwo kapitalistyczne działało jednak inaczej, a korporacje naprawdę miewały „ludzką twarz”. Była w nich jakaś przestrzeń szacunku dla człowieka i faktycznie uważano, że to dobrze, kiedy pracownik czuje się bezpiecznie. W Skandynawii, Niemczech, a nawet Wielkiej Brytanii hasło: bądźmy etyczni, bo to się opłaca – było traktowane serio. Mogła się nam nie podobać taka argumentacja, ale to nie była tylko hipokryzja. Z czasem jednak perspektywa społeczna zupełnie zanikła, a korporacje wyszły ze swoich ludzkich ram i zamieniły się wyłącznie w machiny do produkowania zysku.

I nie ma powrotu? Choćby właśnie do tej narracji, że trzeba traktować ludzi przyzwoicie, bo dobrze na tym wyjdziemy?

Do niczego nie ma powrotu, i to jest największy dramat konserwatystów. Dramat postępowców polega na tym, że nic nie dzieje się w zgodzie z przewidywaniami…

Ale skoro nie da się połączyć narracji o humanistycznym zarządzaniu z językiem efektywności, to czy to jeszcze jest propozycja dla biznesu?

Jest, także dla biznesu. Z tym że mamy tu kwestię aksjomatycznego wyboru na samym wstępie: czy wybieramy drogę ekonomiczną, gdzie pierwszym celem jest zysk, czy też drogę humanistyczną, gdzie to człowiek jest celem, a zysk może być co najwyżej środkiem do niego, o ile oczywiście mu sprzyja, o ile nie powoduje degradacji środowiska tego człowieka itd.?

Kłopot w tym, że w kapitalizmie motywacja aktorów polega na poszukiwaniu najwyższej stopy zwrotu. „Humanistyczne” podejście wydaje się skazane na nisze w systemie; w centrum pozostaną korporacje wyprane zupełnie z czynnika humanistycznego.

W pewnym sensie tak – nasze miejsce jest na marginesie.

Nie da się w tej chwili żadnego humanistycznego zarządzania pogodzić z głównym nurtem myślenia o gospodarce. Tyle że główny nurt już nie działa, jest martwy – więc trzeba go zmienić.

A pomysły zmiany przychodzą właśnie z marginesu. Jako twórcy pewnego nurtu w zarządzaniu mamy swój dorobek i doświadczenia, ale nie będziemy główną siłą przemiany. Jesteśmy w końcu peryferyjną dziedziną nauki, która może tylko wesprzeć nowy system, gdyby on oczywiście nadszedł.

A co to znaczy „nowy system”?

Nie wiem. Coś, co niespecjalnie przypominałoby kapitalizm, bo kapitalizm wiąże się z alienacją pracy. Alienacja nie leży w samej naturze pracy, stworzył ją właśnie ten system. Nie tylko wobec robotników – już Harry Braverman świetnie pokazywał, że alienacja obejmuje także urzędników, a nawet menadżerów. Dziś dopowiemy, że także tradycyjne zawody wolne, w tym naukowców i artystów. Nie bez powodu Ursula Le Guin, odbierając niedawno nagrodę amerykańskiej National Book Foundation, powiedziała, że są nam dziś potrzebni starzy pisarze, bo oni jeszcze pamiętają wolność…

Pani mówi, że obecny system jest martwy. Ale moim zdaniem wciąż niestety broni się całkiem dobrze.

A zarazem prawie wszyscy uważają, że jest on dysfunkcjonalny, bo jego reguły nie są już egzekwowane tak, jakbyśmy tego oczekiwali po sprawnie działających gospodarkach i organizacjach. Nie wiadomo oczywiście, czy na jakąś radykalną zmianę poczekamy rok czy dwadzieścia lat.

Napisała pani książkę pt. Occupy Management. Ruch Occupy w Stanach Zjednoczonych chciał odzyskać place dla obywateli, tzn. przestrzeń publiczną dla demokracji. Chwytał demokrację za słowo. Co pani chciałaby odzyskać?

Organizacje. System nam mówi: jesteś bezrobotny, to załóż sobie firmę! I ja to biorę za dobrą monetę. Zakładam organizacje, tylko inne. Oczywiście to tylko wersja minimum, na razie dotyczy to głównie marginesów systemu, nisz. Ale niewykluczone, że kiedyś także i duże firmy, sektor publiczny, uczelnie, też będą chciały się na nowo wynaleźć.

I jak wyglądają te organizacje, które są zalążkiem „tego, co nowe”?

Na przykład Shine, która działa w Leeds i zasadniczo zajmuje się wynajmem powierzchni różnym podmiotom pod konferencje czy szkolenia. Definiuje się jednak przede wszystkim jako miejsce, gdzie spotykają się ludzie z sektora prywatnego z publicznym, a celem jest budowanie sieci powiązań. Wiele takich organizacji to restauracje wegańskie czy dostarczyciele cateringu – badania prowadzę w Polsce i w Wielkiej Brytanii. Jest też na przykład wiejskie muzeum o specyficznym, interakcyjnym modelu działania. Wśród badanych organizacji nie mam takiej czysto produkcyjnej, jeśli nie liczyć pisma zajmującego się sztuką. Ale jest dużo firm usługowych; oprócz wymienionych to na przykład organizacje szkoleniowe uczące crowdfundingu. Są też wśród nich organizacje nieformalne, a nawet nie bardzo legalne…

A co takiego robią?

Aktywnie wywracają system (śmiech). Jest na przykład organizacja w średniej wielkości brytyjskim mieście, która uczy – głównie ubogich i bezrobotnych – jak korzystać z technologii informatycznych, zwłaszcza typu open source. Oferują szkolenia za darmo czy półdarmo, mają przy tym dostęp do hostingu w różnych miejscach, na przykład na Islandii, gdzie wymieniają się wiedzą w obiegu, powiedzmy, nieformalnym. Do tego recyklują komputery i rozdają bezrobotnym – hardware obok samej wiedzy o Linuksie. Finansują się jak popadnie, biorą na przykład granty na działalność kulturalną, powiedzmy na wystawę sztuki związanej z IT; starają się też o środki z lokalnego budżetu, na przykład na pracę z „trudną młodzieżą”.

I to będą właśnie odpowiedniki tych placów zajętych przez Occupy?

Obecnie mamy interregnum, a zatem czas pewnej pustki instytucjonalnej; nie wiemy, co przyjdzie później, a tym bardziej, z czym będzie nam po drodze.

Rozumiem, że nie wiemy, jak dokładnie będą wyglądały przyszłe instytucje – ale w którą stronę powinny zmierzać? Jakie narzędzia daje nam nauka, którą pani reprezentuje?

Zaczynając od podstaw: mamy stuletnie już fundamenty zarządzania zdefiniowane przez Henriego Fayola, jego cztery funkcje, które mogą zostać użyte do zhumanizowania organizacji: planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie. Krótko mówiąc: to wszystko, co robi kierownik czy menadżer. Zamiast planowania wyników finansowych shareholder value, menadżer może raczej kierować się wyobraźnią – wypracować pomysł, który przekona ludzi do wspólnego działania w imię jakichś wartości.

Organizowanie nie musi polegać na hierarchii i militarystycznym uporządkowaniu, ale może być poszukiwaniem synchroniczności, właściwych splotów czasu i przestrzeni.

Motywowanie jest inne w sytuacji, gdy praca nie jest wyalienowana, bazuje na potrzebie, takiej głębokiej satysfakcji z pracy dobrze wykonanej, radości, że robi się coś, co ma sens i znaczenie. Wreszcie kontrolowanie może oznaczać w dużym stopniu samokontrolę poprzez wyższe uczucia i etos. Takie „płynięcie z prądem”, ekologiczność działania w sensie opierania się na energii życiowej człowieka.

Co jeszcze można znaleźć na „progresywnych” marginesach tej nauki? Czemu warto się przyglądać?

W Skandynawii – oczywiście poza głównym nurtem – interesująco rozwija się podejście do organizacji jako procesu, które zapoczątkował Amerykanin Karl E. Weick. Chodzi o to, czy badaną organizację traktujemy jako coś statycznego czy raczej jako twór dynamiczny, istniejący w czasie. Jeśli to statyczna rzecz, wówczas opisujemy jej stan, do czego świetnie nadają się badania ilościowe. Jeśli to jednak proces, potrzebujemy badań etnograficznych – nie wystarcza próba statystyczna i populacja, można za to siedzieć w organizacji przez pięć lat i badać, jak ewoluuje. Badania etnograficzne skupiają się na takich kwestiach, jak choćby subiektywne doświadczenie bycia w organizacji – pytamy o to, o czym ludzie marzą, co przeżywają, ale też o czym śnią! W poważnych, recenzowanych periodykach naukowych pisze się o zbiorowych snach pracowników firmy… Na wyniki finansowe przekłada się to nijak, ale na potencjalne praktyki humanistycznego zarządzania – i owszem.

Rozumiem, że niektóre nurty zarządzania dają nam skrzynkę z narzędziami, pozwalającymi tworzyć organizacje w sposób bardziej przyjazny człowiekowi i odpowiadający jego aspiracjom. Zastanawiają mnie tylko warunki możliwości tworzenia takich organizacji w kraju takim jak Polska, gdzie porzucenie pracy w korporacji po to, by z przyjaciółmi założyć ciekawe przedsięwzięcie oparte na humanistycznym zarządzaniu, to nie jest wybór dostępny większości społeczeństwa.

Zgadzam się, to margines obecnego systemu. Ale – to ważne – ten margines może stać się realną alternatywą. To nie ma być żaden romantyczny arts and crafts movement z czasów Ruskina, który był z definicji skazany na niszę, bo miał być sentymentalną enklawą dla tych wszystkich, którzy nie odnajdują się w nowoczesności. Z badań, które prowadzę obecnie nad organizacjami zorientowanymi na wartości (value-driven organizations), wynika, jak wiele z nich wyraża nadzieję, że staną się zalążkiem czegoś nowego, a nie pozostaną enklawą poza systemem.

Obecne ruchy społeczne mają poważny problem z wynalezieniem nowych form instytucjonalnych.

Wiedza naukowa sugeruje mi, że musi się najpierw skończyć interregnum – dopiero wówczas będą mogły one rozkwitnąć.

Ale to trochę błędne koło, bo interregnum kończy się wtedy, kiedy pojawi się jakaś zorganizowana siła, która ustali nowy porządek. Chyba że to przesąd z czasów „stałej” nowoczesności… Ale jeśli nie ruchy społeczne w jakiejś nowej formie, to kto ma ten system zmienić?

Faktycznie, wszystko wskazuje na to, że nowa rewolucja nie będzie już czerwona: dramatyczna, gwałtowna i brutalna, rodem z tej dawnej, „stałej” nowoczesności, ale raczej zielona. To znaczy, że następował będzie radykalny recykling rzeczy-idei odrzuconych przez system.

Zarządzanie przeżywało mnóstwo mód, to był ciągły rozwój: jak nie TQM, czyli „kompleksowe zarządzanie jakością”, to reeingenering, czyli gwałtowne przeprojektowywanie firmy… A potem oczywiście do kosza, na rzecz nowej koncepcji. Tymczasem można skorzystać z czegoś starego, czego już nikt w głównym nurcie nie chce stosować; tyle że na naszych warunkach i nie dla zysku. Zarządzanie jakością może na przykład znaczyć zarządzanie jakością pracy.

Jeśli dobrze rozumiem: nie myślimy o przebudowie całego systemu, co było istotą projektów „stałej” nowoczesności, tylko o rozproszonych działaniach oddolnych, nieskoordynowanych, których synergia przynosi, albo i nie, zmianę systemową?

Jeden z uczestników konferencji Kultura i rozwój porównał strukturę naszych działań do grzybni; ja bym to nazwała kłączem, za Deleuze’em i Guattarim. Widać to dobrze po współczesnym sposobie prowadzenia wojny. Może rewolucja społeczna też taka będzie?

W XIX i XX wieku zmiana społeczna polegała zazwyczaj na tym, że bardziej postępowa frakcja elity systemu wchodziła w sojusz, raczej tymczasowy, z jakimś oddolnym ruchem nacisku. Czy dziś taka frakcja w ogóle istnieje? A może system stracił możliwość takiej absorpcji oddolnego ruchu i już nie potrafi wykorzystać jego energii do reformy?

Na to właśnie wygląda, może z wyjątkami na poziomie lokalnym; znamy konstruktywne przykłady gmin, gdzie prowadzone są choćby sensowne konsultacje społeczne. Na szerszą skalę jest o to bardzo trudno – dlatego właśnie uważam, że do systemu pasuje dziś określenie, którego używano wobec PRL na przełomie lat 70. i 80. Chodzi oczywiście o słowo „niereformowalny”.

Może i niereformowalny, ale wciąż żyje; znajduje zresztą, choćby pod postacią rewolucji łupkowej, różne metody na podtrzymanie istnienia bez potrzeby reform.

Podtrzymanie istnienia, względnie przedłużenie agonii… Tak, to jest niewątpliwie jeden z możliwych scenariuszy – ale pocieszam się, że w latach 80. też myśleliśmy, że to wszystko na pewno się skończy, ale pewnie za pięćdziesiąt lat. Wszystko zależy od tego, jak mówił Vaclav Havel, jakie piosenki ludzie będą chcieli śpiewać w przyszłości. Ale jakie one będą, tego nie wiemy.

prof. Monika Kostera – profesor zwyczajna na Wydziale Zarządzania i Komunikacji Społecznej Uniwersytetu Jagiellońskiego i profesorem na Uniwersytecie w Leeds w Wielkiej Brytanii oraz profesorem gościem na Uniwersytecie Linneusza w Szwecji, University of Leicester i University of Essex w Wielkiej Brytanii. Otrzymała wraz z Prof. Ann Cunliffe grant badawczy Unii Europejskiej w ramach funduszu FP7 na cel badania organizacji zorientowanych na wartości (value driven organizations). Jest autorką i redaktorem naukowym 33 książek w języku polskim i angielskim opublikowanych m. in. przez takie wydawnictwa jak Blackwell, Edward Elgar, PWN oraz licznych artykułów naukowych w międzynarodowych czasopismach, m.in. „Organization Studies, Journal of Organizational Behavior” i „Organizational Dynamics”. Jest współredaktorem pism „British Journal of Management” i „Management Learning” oraz członkiem rady redakcyjnej 11 pism. Obecnie zajmuje się etnografią organizacji, podejściem archetypowym do zarządzania i kulturowym kontekstem organizowania, w szerszych ramach zarządzania humanistycznego.

Monika Kostera była gościnią 2. Konferencji Kultura i Rozwój.

Bio

Michał Sutowski

| Publicysta Krytyki Politycznej
Politolog, absolwent Kolegium MISH UW, tłumacz, publicysta. Członek zespołu Krytyki Politycznej oraz Instytutu Studiów Zaawansowanych. Współautor wywiadów-rzek z Agatą Bielik-Robson, Ludwiką Wujec i Agnieszką Graff. Pisze o ekonomii politycznej, nadchodzącej apokalipsie UE i nie tylko. Robi rozmowy. Długie.

Komentarze

System komentarzy niedostępny w trybie prywatnym przeglądarki.